雖然整個服裝行業的發展前景如此，但是不同企業，不同職位的發展還是有些區別的，應屆畢業生網（www.dglefs.com）職場專家總結以下特點：

休閑服飾搞創新

時尚休閑服飾品牌系列持續豐富和創新。時尚休閑服飾產品需不斷創新延伸來消費者口味的不斷變化。美邦從最初的青少年休閑服延伸出更高端的ME&CITY品牌和童裝品類，目前兩大品牌共涵蓋30多個系列；森馬引入日本設計師，2012年新推都市、淑女系列。目前美邦、森馬產品有較大豐富和改變，這種戰略思路是符合時尚服飾發展趨勢的，但是改變初期消費者的認可情況還有待市場檢驗。

渠道外延擴張是重要增長方式。單品牌渠道容量可達8000家，目前休閑服飾龍頭有2倍擴展空間。未來2-3年美邦和森馬渠道擴張速度在15-20%，搜于特基數小，通過增大加盟補貼渠道擴張速度達30%；童裝領域增勢較快，巴拉巴拉2011年店數增700家，未來幾年店數增速25%左右。

款式多樣刺激消費需求，美邦森馬產品風格成熟化。美邦、森馬、搜于特旗下品牌的上市款式均在2000+，但仍與H&M和ZARA的上萬款有一定差距。

美邦新推的都市系列風格成熟化，吸引大學生群體以及初入職場的職場新人；森馬2011年增速一般，2012年產品升級，風格更為成熟時尚；搜于特產品色彩鮮艷，以吸引年輕、對價格敏感的人群為主。美邦、森馬、搜于特產品價位屬于中低端，其中搜于特比美邦、森馬價格低10-20%。

供應鏈管理不斷升級優化縮小與國外巨頭差距。美邦、森馬正調整產品供應鏈結構，細分時尚款和基本款：時尚款以縮短前導期為核心要素，未來將部分時尚款前導期縮至2-3月；基本款供應鏈重點關注成本控制。美邦供應鏈管理啟動早，供應鏈系統國內領先；森馬目前正完善配送系統并募投2.6億升級信息系統；搜于特正籌建大型物流配送中心。

與國際休閑服飾巨頭相比：（1）國內休閑服飾企業在管理能力上與國際品牌仍有一定差距；（2）國際休閑服飾在一二線市場對國內服飾消費有一定分流，但H&M、ZARA與美邦、森馬的消費者年齡、產品風格有一定差異，美邦、森馬仍大有其市場；（3）三四線市場H&M、ZARA等品牌基本不覆蓋，國內品牌在中國三四線積累了深厚的運作經驗，隨著品牌消費升級能搶占非品牌產品市場空間；（4）童裝產品是拉動美邦、森馬的增長點。

達芙妮大裁員

鞋企達芙妮國際控股有限公司2012年8月上演了一起“裁員風波”，有內部員工爆料稱，達芙妮在上海總部大刀闊斧地裁員近300員工，電商部門三大主管皆不幸被裁，此舉被不少業內人士解讀為達芙妮放棄電商的信號。

然而，達芙妮方面回應稱，此次裁員系“組織結構優化”所需，全國近4萬員工中僅裁員290人，占員工總數的0.7%。而電商部門新任主管三個月前已經到位，未來或將對電商運營戰略進行調整，但絕對不會放棄該項業務。

據新聞晚報報道，不僅是達芙妮，其它實體零售品牌“觸網”，經營狀況大多不如人意。2011年9月底，美邦服飾發布公告稱，考慮到盈利難以保障，決定停止進行電子商務業務平臺——邦購網的運營，原網購平臺交由控股股東打理，而這一平臺上線還不到兩年。此外，去年7月，由百麗投資的鞋類平臺型B2C優購網上線后，盡管業績穩定增長，但該網站除了銷售百麗旗下鞋品外，同樣兼售其他鞋類品牌的商品，與其說是自有品牌電商，毋寧稱為渠道電商，有業內人士透露，目前該網站尚未實現盈利。

“中國的網購市場呈現平臺大、集中度高的特點，像淘寶、京東等幾大電商渠道占據了70%-80%的市場份額。”艾瑞咨詢電商行業高級分析師蘇會燕指出，零售品牌做自有的電商渠道面臨幾大問題：產品單一，在品牌、數量及品類上都比不上“一站式”的渠道電商；物流、運營高企同樣是實體品牌“觸網”過程中遭遇的難題；此外，初建電商必須在吸引客流方面耗費大量的營銷成本，短期內很難實現盈利。蘇會燕說，目前零售品牌的獨立電商仍在試水階段，未出現任何具備規模的銷售平臺。

中國服裝企業在基礎服飾上的價格優勢盡失

受關注的第113屆廣交會第三期于2013年5月2日起至5月5日繼續在琶洲展館舉行，主要展出紡織服裝類、鞋類、醫療保健類及食品類等產品。2號，從廣交會上了解到，由于低端產能向東南亞轉移，中國服裝企業在基礎服飾上的價格優勢盡失，不少企業開始尋求提高產品附加值的方法，而前段時間“例外”走紅更加堅定中國服裝企業加大設計投入力度的決心。

增加附加值尋求突破

“設計是未來服裝出口的趨勢，沒有設計的中國服裝將很難獲得訂單。”常州對外貿易有限公司副總經理陳文新表示，東南亞國家基礎配套設施和生產效率遠不如中國，目前只能生產低質低價產品，對于生產中高端產品的企業影響不大，這也決定了中國外貿企業不能和東南亞國家拼價格，必須通過提高產品附加值的方式實現中國紡織業的突破。

而這也正是當前不少中國出口企業選擇的方式。基礎服飾展品幾乎在廣交會上消失，取而代之的是各種設計精美的服裝，就連牛仔褲、襯衫等在設計上也被增添不少時尚元素。

中國男裝企業面臨三大難題

　一、消費觀念增強，需求差異增大。從國際男裝消費的演變中我們可以看到，收入經濟的提升會相應改變消費者的消費需求，中國的消費市場同樣也存在著三階段消費變革，然而這種變革的時間不再是以1個或2個時代為基準，隨著各類信息媒體的發展，中國消費者與國際間的消費趨勢在明顯趨于拉近，中國男裝領域的消費演變從起始到高峰及至衰退僅僅經歷了15年的時間。在更多的消費者追求個性化、時尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今天，以西裝為代表的商務類服裝，已經不再是精英人群的特有標志。而對于中國男裝企業動輒十幾萬、幾十萬件的生產規模，又怎會形成個性與需求的消費呢。

二、研發基礎薄弱，創新能力欠缺。從中國男裝產業的各個發展期中我們可以看到，中國的男裝生產企業可以統稱為生產規模型企業，擁有強大的生產優勢。然而，在需求多樣化的消費市場中，中國男裝企業卻極其缺乏研發能力，包括：高極面料的研發能力、新型服裝款式的創新能力、制做工藝的開發能力以及品牌升級的提升能力。究其根本，一方面是中國男裝企業不敢做。在對消費市場把握無力的前提下，規模型的生產只會帶來規模型的成本負擔；另一方面，是中國企業不愿做。中國的消費市場很龐大，雖然在一級市場或高級消費市場不能夠獲得利益，但還能夠在二級、三級市場中占有主導地位。欠缺的創新能力與進取意識是阻礙中國男裝企業發展的攔路石。

三、管理資源單一，渠道合作欠佳。中國男裝生產的前五強，基本上都擁有自己獨立的產業供應鏈。例如雅戈爾，從前期的面料生產到后期的服裝加工、貨品物流至最后的產品銷售，擁有完整而全面的供應鏈體系，投股、參股、自有的企業達到了幾十家。因此，在這種規模型的經營模式之下自然會產生內部管理資源的單一和渠道合作匱乏的現象。在擁有了強大的企業規模之后，也相應地帶來了經營風險的提高。國際服裝品牌的發展歷史告訴我們：只有善于利用合作伙伴的資源與資金，通過多方資源的融合與利用才能夠使企業把握經營方向。所以，缺乏有效的資源管理，無法促成優勢渠道合作是中國男裝企業的壓腳石。