2017一線員工薪酬制度
基本工資+銷售績效+單品提成，這是很多連鎖藥店門店一線員工的薪酬結構。作為一種以績效作為導向的薪酬模式，這一方法在相當長的一段時間內，因明確為員工指明了薪酬增長的來源，所以直接拉動了企業利潤的提升。不過，隨著行業環境和企業成長階段的變化，這種薪酬模式已經呈現出不小的弊端，亟須改變與調整。下面是小編收集的相關內容，歡迎閱讀參考!
舊模式的新問題
1、薪酬理念缺失
薪酬理念是薪酬體系的基石，是企業價值導向在薪酬管理方面的體現。薪酬體系應隨企業戰略的變化而變化。
我們可以很直觀地看到，銷售績效+單品提成的薪酬結構已不能與目前藥店行業普遍認同的“回歸專業服務”經營理念相匹配了——銷售績效+單品提成，強調的是銷售任務的完成率和某些商品的銷售數量，卻不能體現專業服務的價值，不能體現一線營業員崗位所應承擔的責任和風險，以及應具備的技能水平等要素。所以，在這種薪酬結構下我們看到的是，銷售成績最好的往往不是專業能力最強的，作為專業技術人員的執業藥師，其銷售成績往往比膽大無畏的營業員要差。
2、加薪通道單一
加薪與晉升是密不可分的，在很多連鎖，店員晉升的唯一途徑就是管理通道，只有當上了店長、部門經理，固定薪酬才會有較大幅度的提升，而作為不想或不適合做管理崗位的營業員，就沒有加薪的機會了。因此，這種不能體現崗位價值的薪酬模式不利于員工激勵，也就不利于業績提升。
3、缺乏對崗位價值的量化
以銷售績效作為導向，會讓員工忽視崗位應承擔的其他責任。
藥店營業員這個崗位，除了銷售之外，日常工作還包括衛生與陳列管理、商品庫存管理、商品的效期管理等等。在門店，某些員工只關注銷售，不重視其他工作。這種只以銷售績效論收入的薪酬模式，勢必讓其他員工感覺不公平，影響士氣和凝聚力。所以，應全面量化崗位價值，薪酬才能體現內部的公平性。
4、忽視了內在薪酬的激勵作用
藥店行業雖屬勞動密集型，但因醫藥商品的特殊屬性，專業技能又是不可或缺的。可是，現有的薪酬結構只強調銷售結果，忽視了門店服務人員的專業技術價值，在一定程度上造成了員工只關注成交率而不關注推薦商品的效果。激勵是薪酬的重要作用，如果能在有形的薪酬之外，讓員工以為顧客提供專業服務為自豪，通過為顧客提供專業服務來實現自我價值，員工的流失率會降低，會員管理的難題也可迎刃而解，專業知識的培訓也才能發揮最大的效果。
調整的建議
針對上述現象，筆者認為，連鎖藥店的薪酬結構調整，可從以下方面入手：
——在總體上，實行組合薪酬制。也就是將員工薪酬分解為幾個組成部分，分別依據績效、專業技術職稱和服務能力、崗位、工齡等因素來確定薪酬額。這種組合薪酬結構，可全面衡量員工對企業的付出。
——在薪酬策略上，彈性部分與穩定部分應均衡，即要設置好固定薪酬、績效薪酬和獎金的比重。固定薪酬占比不能過低，以免失去外部競爭性;在銷售績效以外，可將企業重視的因素列入獎金。
——在薪酬等級的確定上，可以設置為寬帶式。寬帶式的薪酬等級類型可適應多通道加薪的需要，能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，可讓員工借助不同的崗位來發展自己。其所獲薪酬高低的依據，是在符合企業發展戰略前提下，個人的能力和貢獻，因此，也很符合強調專業服務的'戰略轉移的要求。
對于藥店行業而言，寬帶薪酬體系可以說是一種全新的薪酬形式。在設計中，必須把握如下幾個關鍵：
1、如何確定寬帶數量
以門店崗位為例，在以專業服務作為戰略導向的前提下，可設計3個薪酬寬帶：一個是給管理人員(店長)用的，一個是給營業員用的，另一個是給專業技術人員用的，員工在寬帶內可以進行橫向的崗位輪換。其實，門店的專業技術人員和營業員的工作職責大致相同，區分為兩個寬帶，就可以引導員工重視對自身專業服務能力的培養。員工達到企業制定的考核標準，就可以從營業員寬帶轉為專業技術人員寬帶;而專業技術人員轉為管理人員寬帶，則可以晉一個級別。
2、如何給薪酬寬帶定價
給薪酬寬帶定價，是統一崗等工作的延伸，即要確定如何向處于同一寬帶之中但職能不同的員工支付薪酬。具體做法可以參考市場薪酬水平和薪酬變動區間，對同一寬帶中的不同職能的薪酬分別定價。(參看下面的圖)
3、員工薪酬如何定位和調整
這一步要解決的問題是把員工一一放入寬帶中的什么位置。具體依據可以是員工績效，也可以是員工能力和技能。因為設定寬帶數量時，把專業服務能力作為依據，所以此處也應一致。
需要注意的是，調整薪酬體系雖然是為了順應企業發展的需要，在滿足員工需要的同時讓薪酬體現激勵的原則，但要能讓薪酬真正對員工的行為起到引導作用，還必須重視軟環境的改造，要強化戰略導向，強調專業服務和銷售長期提升之間的正向聯系，突出關鍵員工的作用。