績效管理中的迷信
實際上，企業管理中的績效管理沒有什么絕招，只有把公司的任務、目標理清楚，把公司各個崗位的SOP（標準作業流程）做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術”。
但不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的，表現在很多方面：
第一、迷信自己過去成功的經驗，經驗主義。
過去成功的經驗固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業出來的人，到了新的公司，或是給別的企業顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現在與當時的內部環境不同，外部環境也不一樣；不同的業務狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領導風格，哪怕你在一些領袖企業做過，也不能拿過來完全套用。比如軟件行業，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問題的。當然，成功的經驗一定可以借鑒，但不能迷信。
第二、迷信明星企業。
海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而這些企業的做法，一整套用到你們的企業，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業和明星企業家，或者頂級顧問公司。
前年，通用電器CEO韋爾奇來北京、上海演講，和他共進晚餐，要花3萬塊。我們不是說韋爾其不好，他是好，把一些企業做得很成功，但當時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值，但進餐的不是幾個人，而是大大的一個廳，好幾百人一起進餐拍照，成了追星一族。花三萬塊錢，取得的“真經”，回去再把它背下來，拿來用，迷信。松下說過一句話：“任何套用成功企業方法的行為，都會導致失敗。”我覺得這句話非常的有哲理。
第三、迷信商學院、教科書。
即使經典的案例和方法這些的東西也不能迷信。
所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有環境依賴性，借鑒時一定要根據具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。