一支強有力的創業團隊需要3個前提

時間：2025-12-04 09:10:57 秦彰創業指導我要投稿

相關推薦

一支強有力的創業團隊需要3個前提

　　加入創業公司一年有余，最大的感慨是：無論多優秀的個體，必須融入到一個適合的團隊，才能發揮最大價值;無論多少個優秀的個體，必須同方向、有共識、懂協同，打磨成一支強有力的團隊，才有機會成大事。

　　這段時間，我一直在思考，如何打磨一支強有力的創業團隊?不管是公司層面、部門層面還是項目層面。現實情況常常是，公司不缺方向、不缺機遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地變成現實的優秀的團隊。如何打磨一支強有力的創業團隊?結合工作經歷，我有以下思考。

　　一個強有力的Leader

　　這是打磨一支優秀團隊的最大前提。關鍵在于如何理解“強有力”這三個字。我以為“強有力”需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無私、擔當……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團隊都會不斷面臨新目標、新挑戰，尤其在創業公司，很少人能看清未來，找到真正可持續的贏利點。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會彷徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關鍵時刻能夠站出來打破僵局，喊一嗓子：就這么干!勇敢之后便是決絕，朝著目標不動搖，將執行做到位。

　　也許有人會說如果選錯了怎么辦?選錯了也沒什么了不起的。按照國內民營企業2~3年的平均壽命，互聯網創業企業6%的商業變現能力，絕大多數創業者出發的那一刻，無非是選個死法。這么說有點損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個合格的Leader還需要無私與擔當，要知道，對團隊負責才是對公司最大的負責。

　　充分共識基礎上的三五個核心成員

　　至少目前的情況是，幾乎所有成功的創業團隊，都有三五個核心成員作為絕對支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰略，CTO懂技術，COO懂運營等等。而雷軍、周鴻祎、柳傳志……喬布斯，這些被證明過的牛人，都曾在不同場合闡述過核心班子的重要性。柳傳志一直將“搭班子”放在首位，然后才是定戰略、帶團隊。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻祎更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。”早些時候不少投資人還習慣性表達為“投項目就是投人”，后來逐漸明確為“投項目就是投團隊”。說的都是這個理兒。

　　所以，一旦你有條件成為Leader并組建一支團隊，首要任務是“搭班子”，投入一切能投入的精力去網羅核心人才。這些人才不僅要互補，更要在意愿上達成充分共識。如果時機等不了，而且眼前的團隊還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成“換血”，千萬不要在核心班子的質量上自欺欺人。再透露一點，我曾和多位民營企業家聊過時間管理這一話題，他們在選人招人上，常常花掉驚人的80%的時間。反思一下你真的足夠重視人才嗎?

　　積極的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍

　　如何驗證一支創業團隊的能力?最好的辦法就是解決問題的能力。這涉及到方方面面，對于互聯網公司來講，做好一款產品就將面臨無數個難題。它包括商業模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺設計的突破……等等。每一個環節都需要耗費巨大的精力和心力，尤其當你的團隊有很多各領域的牛人高手，這些人大多個性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產品，別無出路。從我參與的經驗來看，一款產品磕下來，過程中可能會有5000個單獨看起來都不錯的點子，而最終被選中的核心點子可能不超過5個。PK在所難免，怎么辦?這就需要Leader帶頭樹立積極的討論態度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時先想好有沒有更好的建議，否則不要輕易否定。

　　具體操作中，一定要鼓勵“對事不對人”，多一些類似的討論態度：這樣會不會更好更棒?如果去掉A功能，會影響整體嗎?如果沒有B，用戶體驗會如何?總之，要帶頭培養積極建設性的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍。王石在談到哈佛留學最大的收獲時，也曾提到“why的問題必須用how的方法，方法論要非常清楚。現在中國很多事情正方反方辯論，可能強調的不是一個事兒，這就沒法討論下去了。我們現在更多講的是意識形態，是錯對問題，在西方更強調方法論”。當然，最好的辦法還是能找到那些敢于提出問題，更善于解決問題的人才。我想總有一天，創業者會發現，團隊最初的討論氛圍，將作為企業文化的基因，影響企業的一生。

　　創業真的是很難的一件事兒，光團隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說成功的概率了。所以，奉勸那些抱著僥幸心理的創業者還是省省吧。

　　一支強有力的創業團隊，必備 3 個核心前提

　　創業的本質是 “一群人解決一個復雜問題”，而強有力的團隊并非單純靠 “優秀的個體堆砌”，而是建立在 3 個底層前提之上 ——共識的目標、互補的能力、同頻的價值觀，這三者如同三角支架，缺一不可，支撐團隊在不確定性中穩步前行。

　　前提一：共識的 “北極星目標”—— 方向一致，力出一孔

　　核心邏輯：

　　創業路上充滿誘惑與岔路，只有團隊全員對 “為什么出發、要到哪里去” 達成絕對共識，才能避免內耗、聚焦資源。這里的 “共識” 不是簡單的 “一起賺錢”，而是對 “核心使命、階段性目標、成功標準” 的深度認同。

　　具體體現：

　　使命同頻：明確 “解決什么用戶痛點、創造什么價值”（如 “讓普通人享受優質教育資源”“用技術簡化辦公效率”），而非僅以盈利為唯一目標（盈利是結果，價值是根基）；

　　目標具象：將長期使命拆解為可落地的階段性目標（如 “半年內用戶破 10 萬”“年內實現盈虧平衡”），且每個成員都清楚 “自己的工作如何支撐目標”；

　　標準統一：對 “成功” 有一致定義（如 “不僅看銷售額，更看用戶復購率”“不僅看產品上線，更看核心功能使用率”），避免各說各話、互相拉扯。

　　避坑點：

　　避免 “偽共識”：不能只靠創始人 “單方面宣講”，要讓團隊成員參與目標討論，提出疑問和建議，真正從 “被動接受” 變為 “主動認同”；

　　拒絕 “目標漂移”：創業中可以調整策略，但核心目標不能頻繁變動（如今天做電商、明天做直播），否則團隊會陷入 “疲于奔命卻毫無積累” 的困境。

　　前提二：互補的 “能力矩陣”—— 各司其職，無短板

　　核心邏輯：

　　創業需要覆蓋 “產品、技術、市場、運營、財務、管理” 等多個維度，沒有任何一個人能精通所有領域，因此團隊的核心競爭力不在于 “個體有多強”，而在于 “能力是否互補”，形成 “1+1>2” 的協同效應。

　　理想的能力搭配（以早期創業團隊為例）：

　　核心決策者（創始人 / CEO）：具備戰略眼光、抗壓能力、資源整合能力，能在迷茫中定方向、在困難中扛責任；

　　產品 / 技術負責人：懂用戶需求、能落地產品，或掌握核心技術，確保 “產品能做出來、做得好”；

　　市場 / 運營負責人：懂流量獲取、用戶增長，能讓產品 “被更多人知道、被更多人使用”；

　　落地執行者：具備強執行力、細節把控力，能把戰略轉化為具體動作（如銷售、客服、行政等）；

　　風險把控者：懂財務、法務或合規，避免團隊因 “資金斷裂、法律風險” 踩坑（早期可由創始人兼任或外包，核心階段必須納入核心團隊）。

　　關鍵原則：

　　拒絕 “同質化”：避免招 “和自己像的人”（如技術創始人只招技術、銷售出身的創始人只招銷售），否則會導致 “短板越來越短”（如產品沒人管、財務沒人盯）；

　　重視 “軟實力互補”：除了硬技能，性格也要互補（如外向的市場負責人搭配內向的技術負責人，果斷的決策者搭配謹慎的風險把控者），避免 “性格沖突導致內耗”；

　　允許 “能力成長”：早期團隊成員可能能力不全面，但必須有 “快速學習的意愿和能力”（如運營可以慢慢接觸市場、技術可以了解產品邏輯），支撐團隊從小規模走向規模化。

　　前提三：同頻的 “價值觀底色”—— 互相信任，能共患難

　　核心邏輯：

　　創業路上必然遇到 “資金短缺、市場遇冷、競爭對手打壓、內部矛盾” 等各種困境，當利益沖突、壓力襲來時，能讓團隊不散伙的，不是 “合同約束”，而是 “一致的價值觀”—— 大家對 “做事的底線、相處的原則” 有共同認知。

　　核心價值觀關鍵詞（創業團隊必備）：

　　誠信正直：對用戶、對合作伙伴、對團隊成員不隱瞞、不欺騙（如不夸大產品功能、不拖欠員工工資、不做違規操作）；

　　責任擔當：遇到問題不推卸、不甩鍋（如產品出 bug，技術不怪市場 “推廣太急”，市場不怪技術 “產品不行”，而是一起解決問題）；

　　開放包容：能接受不同意見、能正視自身不足（如新人可以質疑創始人的決策、老員工可以承認 “自己不懂”），不搞 “一言堂”“小圈子”；

　　抗壓堅韌：認同 “創業就是解決問題”，不畏懼失敗（如項目受挫時，不是互相抱怨，而是一起分析原因、調整策略，而非輕易放棄）；

　　共贏思維：不是 “零和博弈”（如 “你多拿我少拿”），而是認同 “團隊成功了，個人才能成功”（如股權分配、利益分配向 “核心貢獻者” 傾斜，讓大家覺得 “付出有回報”）。

　　落地方式：

　　價值觀要 “落地”：不能只寫在墻上，要融入招聘（面試時考察候選人是否認同價值觀，如 “你如何看待‘犯錯后主動承擔’”）、考核（績效不僅看結果，也看過程是否符合價值觀）、日常管理（如創始人帶頭踐行 “開放包容”，鼓勵團隊提反對意見）；

　　警惕 “價值觀沖突”：如果團隊成員在核心原則上無法達成一致（如有人認為 “為了賺錢可以適當違規”，有人堅持 “必須合規經營”），哪怕能力再強，也要果斷止損，否則后期必然爆發嚴重矛盾。

　　總結：

　　強有力的創業團隊，本質是 “目標上同頻、能力上互補、價值觀上契合” 的共同體。

　　目標是 “方向”，確保團隊不跑偏；

　　能力是 “基礎”，確保目標能落地；

　　價值觀是 “粘合劑”，確保團隊能共患難、走得遠。

　　這 3 個前提，缺一不可：沒有共識目標，再強的能力也是 “散沙”；沒有互補能力，再一致的目標也是 “空想”；沒有同頻價值觀，再近的目標也會 “中途散伙”。創業路上，找到 “目標一致、能力互補、三觀相合” 的人，比拿到第一筆融資更重要。

【一支強有力的創業團隊需要3個前提】相關文章：