薪酬管理論文實用(15篇)
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薪酬管理論文1
摘要：隨著市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭也日益加強。如何增強企業的市場競爭力已經成為擺在各企業面前的難題。一般而言，企業的市場競爭力會受到技術創新能力、企業文化和管理創新能力等方面的影響。在眾多影響企業市場競爭力的因素中，企業管理扮演著重要的角色，企業的各項管理行為可以對其生產經營活動進行監督和指導，從而確保企業的生產經營的高效率。在實際的管理活動中，薪酬管理尤為關鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進而推動企業的持續健康發展。因此，本文將針對企業薪酬管理對員工的具體影響進行討論，以求為企業在管理方面的優化提供借鑒和指導。
關鍵詞：企業薪酬；管理公平性；員工工作績效
公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進而促進企業生產效率的提高，為企業帶來更大的經濟效益。在企業的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進行實際的薪酬管理時需要對許多方面進行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業管理者必須對公平性有正確的認識，能夠根據員工的貢獻程度調整薪酬待遇，從而使得員工內部形成有序競爭，進一步的推動整個企業的良性發展。
一、企業薪酬管理公平性的相關概念
1.公平性和績效的關系
薪酬管理是企業根據員工的貢獻程度或者其他因素共同作用下確立的員工應得薪酬及其管理結構建設的過程。在這個過程中，確保薪酬和員工的貢獻程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計劃和制度，其中包括薪酬預算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題。可以說，薪酬管理其實是一個逐漸調整的過程，在經過不斷的完善后，企業的薪酬管理系統便能夠達到比較合理的狀態，繼而為企業的發展提供助力。現階段實行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務績效指的是員工對某項任務的執行過程中，表現出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業的薪酬管理部門將對員工的薪酬進行調整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會環境方面，和績效組織之間有緊密的關聯。薪酬的公平性是相關管理部門致力追求的目標，而其結構的構建離不開對公平性概念的了解。
2.公平性的主要方面
公平性主要指以下幾個方面：結果公平、過程公平、交往公平。結果公平的評價標準寄托在員工方面，員工是薪酬結果的直接受眾；因此，判別結果公平與否，就必須對員工的反饋意見進行調查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結果。但是，在這個一過程中，必須注意的是，不能只是想當然的根據員工的心理預期進行判斷，還需要根據企業的盈利能力和同工同職員工進行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業和員工之間的關系，在實際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進行調整。但由于員工和企業之間的雇傭關系，也就十分容易產生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會導致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時，要將目光集中于薪酬管理部門，其應該做到在過程中兼顧準確性、代表性、道德性等內容。并且，企業在進行薪酬方面的溝通時，要針對管理人員和員工間的溝通情況進行具體分析，防止不公狀況產生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進行尊重，不能利用不對稱的職務關系使員工接受不公待遇，要用真誠的態度保護和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進行考慮，將企業在該方面的管理方針的告知員工，促進雙方的相互諒解，從而構建起和諧的薪酬管理環境。
3.公平性的影響內容
公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎，通過了解可以認識到，員工能否受到激勵，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現為不公平現象；所以在薪酬管理中的'公平性也就不言而喻了，員工在進行一定的工作之后，將對自己的付出和相應的報酬進行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時，就會保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認識到付出和回報的關系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報進行衡量之后，和預期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會發生不良轉變，或是薪酬過高導致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導致的不安全感、滿腹怨氣。當其在進行具體工作時，這些負面情緒也就無可避免的對工作效率產生了不利影響，長此以往，企業的健康發展便很成問題。因此，企業在進行薪酬方面的管理時，必須要全面、合理的進行考慮，確保薪酬管理工作能為企業內部有序運行提供支持。
二、企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響作用分析
1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提
正如上文中所言，企業薪酬管理的開展在于實現公平性，而在這個過程中，需要對多方因素進行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據，而公平的體現則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業的生產經營活動依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會造成企業的產能低下，產品把關不嚴等狀況產生。因此，薪酬管理部門要根據企業的盈利能力和員工的薪酬訴求進行調整，確保員工能夠認可企業實行的薪酬管理制度。在某些企業中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導致不平衡心理的產生；員工之間的薪酬差距，往往會導致嫉妒和猜忌心理的產生，一旦引導不當，就會致使員工內部呈現出不和諧的狀態，相互傾軋、干擾的事件更是時有發生，這些行為將會導致企業的無序運行。但如果企業的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態，當員工了解到薪酬差距的原因，就會自然而然的在差距方面努力。從本質來說，這是一種企業引導下的良性競爭，是有利于企業發展的有益行為。要不斷加強企業薪酬管理方面的建設，確保其中的公平性，如此便能優化企業內部環境，并促進員工績效的提高。
2.對員工工作績效管理實施的影響
員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設中的一環，企業由多個部門組成，而其之間的工作內容雖然各不相同，但付出的勞動卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據員工在工作中的貢獻程度進行調整，以求實現薪酬管理的優化。企業薪酬管理的公平性不能只是局限于企業內部，還需要和同行企業進行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會比較自身的薪酬狀況，如果差距過大，員工負面情緒的產生也是不言而喻的。當然，這個過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業應該對行業的發展狀況進行分析，得出正確的認識后再對現行的薪酬管理進行判別。如果存在薪酬管理的不合理現象，企業要及時調整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產生不滿情緒，從而降低企業的凝聚力。總而言之，企業要對員工績效等實際情況進行了解，尤其是企業自身的發展狀況，當得出全面的認識后，便能根據此制定出恰當的績效管理標準，從側面推進績效工作的進行。
3.對員工績效管理工作的補充
通過建立完善的員工工作績效管理標準，員工的日常工作能夠得到一定的規范，但應用到實際中還是會受到某些因素的制約。此時，通過對員工崗位價值或績效作出科學的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因為企業的實際經營活動比理論上更加復雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動來解決各種問題，而這些難題的解決會為企業帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側重于此類員工群體。經過比較全面的分析后，對其進行薪酬方面的調整，可以更大程度的激發員工積極性。
4.對員工工作心態的影響
薪酬管理中，必須對薪資計算的公平性保持足夠的重視。薪資計算和員工的利益直接關聯，其對員工工作心態的影響也是不言而喻的。傳統的企業薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進行的，但從科學性來說，這種計算是不公平的。現階段普遍實行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平沒有直接關系，即使是工資水平高的員工，也有相當一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎勵金也不能長期有效的保持員工的工作心態。績效獎勵對員工的激勵作用隨時間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實現薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態就會受到嚴重的干擾，員工的工作績效也會逐漸降低。因此，企業在實行薪酬管理的過程中，要堅持把公平性建設放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業也可以更長時間的保持活力。
5.保障企業薪酬管理公平性有助于完善企業文化價值觀念
現代企業的建設過程中往往會提到企業文化的建設，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進企業文化價值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業的利益具有一致性，而推動企業利益的最大化則是企業文化建設的根本目的。總結上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業各個方面帶來優化。其既有利于員工間和諧關系的形成，也能推動企業內部的各個部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業形成合理有序的發 展狀況，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業在薪酬管理方面存在不合理現象，就會導致企業文化價值觀念的構架受到破壞，員工的心態也會受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態應對各項生產經營活動。
三、結語
企業薪資管理的公平性建設并不是一蹴而就的，其需要長時間的積累才能形成比較完善的管理系統。這一目標的實現，需要上文中提到的各個部門和員工個人之間的配合。結合現代企業管理理論中的各項理論，企業如果想要在日益激烈的市場競爭環境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術等方面的有益成分，依托先進的管理模式，更好的對內部進行優化建設，從而推動企業的持續健康發展。因此，要不斷深入對企業薪酬管理的研究，強化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實現企業的內部優化。
參考文獻：
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薪酬管理論文2
摘要：我國石油行業的成績有目共睹，但目前石油企業的現代管理制度還不健全，許多員工渴望企業對績效管理進行變革，認為應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，石油企業的管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發和創新績效管理機制，讓企業的管理更加透明和科學。
關鍵詞：石油企業 績效管理 薪酬激勵 創新
隨著石油企業的不斷發展，取得的成績也越來越多，但也暴露出一些問題，比較突出的問題之一就是現代企業管理制度沒有全面建立起來，薪酬分配上主要表現為不均衡性。一般來說，石油企業是按行政等級來設定薪酬，許多一線的員工工作量大、環境艱苦，薪酬卻相對較低，難以最大程度地激發員工的積極性和主動性，這樣就導致整個企業內部存在一定的不平衡性。為此，就必須建立更加完善的績效管理和薪酬激勵機制，讓整個企業內部更加公平合理，這對推進石油企業人力資源管理，促進效益提高都具有重要意義。
一、 國內外石油企業績效管理和薪酬激勵機制的形式
國外一些國家對績效管理和薪酬激勵機制的研究和應用方法也各不相同，英國主要通過提高企業股東的最大權益薪酬來激勵企業的發展，對其他人員則不予考慮。美國偏向于使用企業內部薪酬激勵監管的措施,爭取讓企業投資效益最大化。國內的企業較多側重于企業的經濟效益，認為高級管理層在企業扮演著重要的角色,只有通過提高管理層的薪酬水平才能促進企業的發展。
二、石油企業績效管理與薪酬激勵機制需要改進的方面
1.所有員工的薪酬要與企業績效掛鉤。為了實現績效管理與薪酬激勵機制，就要對現有的薪酬分配方案進行改革，改革并不是簡單地提高或者減少員工的收入，而是更好地促進公平，建立完善全員薪酬與企業效益聯動的能增能減機制。實現績效分配之后，員工的收入可能要比現在的收入還要高也可能還要低。同時，嚴格控制管理層薪酬過快增長，讓員工覺得企業是公平的，獲得滿足感，增強歸屬感，提高主人翁意識，充分調動工作的熱情。
2.薪酬體系要更加合理。確定了薪酬分配的總體方向之后，就要制定詳細的分配方案，充分考慮工作環境、崗位貢獻和業績等因素，完善以崗定薪、按勞取酬、能增能減的薪酬分配機制。目前石油企業的績效管理和薪酬激勵機制還比較薄弱，在制定方案時要注意使得每個部門都能按照績效管理和薪酬激勵機制來執行，能者多拿、勞者多拿是必須要堅持的原則，同時，對一些行政、后勤、輔助類的工作也要實行績效管理和薪酬激勵機制，做到平等對待。
三、推進績效管理與薪酬激勵機制的措施
目前，受國際石油行業大環境的影響，我國石油企業的效益逐漸萎縮，此時就更應當加快績效管理和薪酬激勵機制的建立工作，讓石油領域通過管理手段度過困境。
1.更新、改變管理理念。石油企業的管理層應當意識到企業績效管理與薪酬激勵機制的重要性，應當充分的重視激勵機制在企業發展中的作用，管理層要首先更新和改變自己的管理觀念，學習一些新的、適應市場發展形勢的管理理念，不斷地充實自己，增強自己的管理能力。
2.完善薪酬體系。石油企業要改變自己的薪酬評價體系，高級管理層的薪酬也要參考整個企業的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高級管理層的薪酬可以比普通員工的`薪酬高，但要控制在一定的范圍之內。企業可以通過借鑒其他行業的薪酬制度，結合自身企業的實際情況，制定更加完善的薪酬體系。對于那些行政、后勤類的工作人員，也要參考整個企業的效益進行評定，實現分配方案的公平性。
3.使用多樣化的激勵方式。通過對石油企業員工的調查了解得知，員工對企業所處的困境也非常擔心，因為企業的效益會直接影響自己的工資發放情況，嚴重的還會導致失業，但是他們卻沒有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬掛鉤力度不夠，努力的再多也不一定會獲得更多的報酬，這使員工的積極性受挫。對于石油企業而言，應當更加合理的安排薪酬結構，采取更加多樣化的激勵方式，例如可以采取物質激勵和精神激勵相結合的方式，可以在企業內部會議上對做出貢獻的員工進行表彰，發放證書和獎金，讓員工的心理和物質需求都得到滿足，提高企業員工的工作積極性，營造健康向上的工作氛圍，讓員工愿意在企業中展現自我、做出貢獻，實現企業的可持續發展。
綜上所述，我國的經濟得到了快速發展，石油企業的成績也取得巨大的進步，但是目前石油企業的現代管理制度還不健全，績效管理和薪酬激勵機制在石油企業中還沒有得到有效的實施，企業的發展也因此受到影響。因此，石油企業應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發和創新績效管理機制，讓國企的管理更加透明和科學。
參考文獻
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薪酬管理論文3
摘要：科學的薪酬管理是企業健康運行的客觀要求，在激發員工的工作熱情，增強企業凝聚力等方面發揮著重要作用。薪酬福利關乎企業所有員工的切身利益，企業中的財務人員至關重要，尤其是基層財務人員，所承擔的責任越來越重，然而很少有關注這一群體的薪酬福利狀況。通過簡要梳理薪酬管理理論的歷史演進過程，強調薪酬管理對企業發展的積極作用，特別針對企業中的基層財務人員這一小眾群體的薪酬福利狀況進行探析，闡述基層財務人員對企業發展的重要性，期望更多關注企業中基層財務人員的薪酬福利待遇，并為改善他們的薪酬福利提出幾點建議。
關鍵詞：薪酬管理 薪酬福利 基層財務人員
人是生產力中最活躍的要素，企業的生存與發展，關鍵是人力資源的開發和利用。薪酬是給勞動者勞動的報酬，是對企業員工所付出勞動力的各種形式的支付和回報，能夠極大地影響員工行為和工作績效。薪酬管理是一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。優厚的薪酬福利待遇能夠吸引杰出的人才，科學有效的薪酬管理有助于提高企業薪酬福利的競爭性，為企業的長久發展做貢獻。
一、薪酬管理理論的歷史演進
1.經濟學領域的經典工資理論。
最早出現的薪酬理論是最低工資理論，由古典政治經濟學家配第和重農學派創始人魁奈提出，認為工資有一個自然的價值水平，即最低生活資料的價值。以斯密和李嘉圖為著名代表的古典政治經濟學家們基于勞動價值論，認為工資是由勞動者及其家屬所必需的最低生活費用決定，同時受勞動力市場供求關系的影響。
2.近代薪酬決定理論。
邊際生產力工資理論：由19世紀90年代美國著名經濟學家約翰貝茨克拉克等人提出，認為工資取決于勞動邊際生產率。就是說，雇主雇用的最后那個工人所增加的產量的價值等于該工人的工資。只有在工人所增加的產量等于付給他的工資時，雇主才既不增加也不減少工人。均衡價格工資理論：1890年英國新古典主義經濟學家馬歇爾在其名著《經濟學原理》中以均衡價格論為基礎，在完全競爭的勞動力市場假設前提下，從勞動要素的需求與供給兩方面來說明工資水平的市場決定機制。從勞動的需求方面看，工資取決于勞動的邊際生產力；從勞動的供給方面看，工資由勞動力的生產成本和閑暇的效用決定。勞資談判工資理論：以集體談判為背景而發展，集體談判工資學說認為，由于工會的作用，工資不再由勞動力市場供求關系來確定，而是由工會組織代表勞動者和資本家通過集體交涉的方式來確定。
3.現代薪酬理論。
人力資本理論：由舒爾茨提出，認為人力資本對經濟增長起著重要作用，人力資本投資必然影響到工資收入。人力資本投資包括教育(培訓)支出、保健支出、勞動力國內流動(移居)支出等多種形式，這些投資都希望未來獲得投資報酬。只有未來得到的工資現值等于或大于現在的教育投資等支出的現值，人們才愿意投資。效率工資理論：認為工人的生產率取決于工資率，以高于勞動力市場出清水平的工資，激勵工人努力工作，提高生產率，有效勞動的`單位成本反而可能下降。所以，企業降低工資，不一定會增加利潤，提高工資也不一定會減少利潤。分享經濟理論：認為政府應當在整個國民經濟中推行利潤分享制，廢除傳統的固定薪酬制度。利潤分享制是把工人的薪酬與能夠恰當反映廠商經營的指數相聯系，如與工廠利潤掛鉤。由此相繼產生了現代利潤分享理論，雇員長期激勵政策、員工持股計劃等分配制度。
二、薪酬管理對企業發展起著積極的促進作用
薪酬問題是企業員工最關心，且與其自身利益最為緊密的問題，對于提升個人地位，改善生活質量，實現個人價值等方面均起著十分重要的作用。科學的薪酬管理是增強企業凝聚力和吸引力的源泉，在當今強調“以人為本”管理理念的時代，企業越來越重視人的因素。人力資源管理中薪酬管理具有非常重要的地位，對企業的發展有著積極的促進作用。
1.科學的薪酬管理可以有效發揮激勵機制，調動員工積極性，提高勞動效率。
薪酬是企業激勵員工最直接的方式，現代薪酬理論強調薪酬的激勵杠桿作用，通過改善薪酬福利待遇，物質報酬和精神獎勵相結合，以滿足員工多層次的需求。員工在各種需求的驅動下，工作積極性會被全面調動起來，通過自身高效的勞動，有助于提高薪酬水平，并可能獲得企業認可和肯定，使他們得到成就感、滿足感。有效發揮薪酬的激勵機制，促使員工努力工作，可大幅度提高工作效率，相對可能能夠一定程度的降低企業成本，進而提高企業產品競爭力。
2.科學的薪酬管理可以吸引優秀人才，提升企業行業地位。
企業的運營和發展離不開人，人力資源是企業最重要的財富，而優秀人才更是極為稀缺的資源。合理又科學的薪酬管理使得企業在招募人才過程中具有競爭優勢，間接展現企業實力，更能吸引優秀人才。通過對優秀人才資源配置的整合，充分發揮他們的功效，為企業創造價值，提升企業行業地位和競爭力。
3.科學的薪酬管理可以減少企業人員流失，保障企業穩定發展。
企業人員流動性過大，會使得企業付出較高的隱形成本。比如，招聘新人的成本，訓練新人對企業業務熟悉的成本，新人入職培訓成本，離職員工帶來在職員工的士氣低落的成本，離職員工帶走企業內部信息到競爭對手的成本等等，非常不利于企業的穩定發展。同時，企業員工流動性大，將會一定程度的增加勞動力市場中待業或失業人員數量，可能增加社會不穩定因素，不利于社會和諧，影響企業發展宏觀環境。健全的薪酬管理制度可以促進勞動關系和諧穩定，減少人員流失，保障企業穩定發展，有助于維護社會和諧。企業通過各崗位員工的工作運行著，不同的企業有著各種不同的崗位設置。薪酬管理涉及企業所有員工的切身利益，具有普遍性。然而，針對不同崗位的薪酬福利待遇應該具有一定的特殊性，這樣才能最大限度的發揮薪酬管理對企業發展的促進作用。財務工作崗位是所有企業都必不可少的，薪酬對財務人員，尤其是基層財務人員的激勵，能夠使之充分發揮財會作用和職能，對促進企業和社會經濟發展有重要意義。
三、企業基層財務人員的薪酬福利現狀
財務工作是企業實行科學管理，監督整個企業經濟活動的重要手段；財務信息是企業制定政策和計劃的主要依據。隨著企業改革的日益深入和現代企業制度的逐步完善，財務工作在企業管理中的作用已日益顯現。財務工作的任務，已從單純的信息咨詢、監督、服務等職能進一步向預測、監測和參與企業決策職能發展。財務部門掌握著企業最全面、最核心的內部信息，財務人員通過資金運營、稅務籌劃、成本控制、內部監督等方面創造的價值不可估量。企業的財務總監、經理、高級財務管理人員的薪酬通常比較可觀，然而基層財務人員這一群體的薪酬福利待遇并未受到相應的重視，薪資水平較低。基層財務人員主要指企業中的出納和會計人員，他們的工作幾乎占據企業財務基礎管理工作的全部。比如，日常資金支付、票據審核、會計核算、財務分析、財務憑證賬簿整理存檔、資產監督管理、稅務申報等等。這些基礎管理工作看似簡單瑣碎，但若沒有嚴格把控，對內將可能會造成企業資源浪費，影響管理層的決策，阻礙企業運營發展；對外則可能帶來審計和稅務風險。因此，激勵基層財務人員更好的完成工作，對于企業的發展有著至關重要的作用。當前企業對于基層財務人員的薪酬管理仍存在以下幾個問題：
1.薪酬標準單一，薪資水平低。
傳統觀念認為，基層財務人員的工作流程職責較標準化，對應的薪酬結構也相對固定單一。在一些國有等大型企業中，通常按照崗位和職稱給基層財務人員定薪，同崗位的員工，如會計核算員，其薪酬標準基本一致，而沒有考慮不同崗位具體的工作負荷和工作難度。而在民營等中小型企業中，基層財務人員似乎沒有“講價”的余地，薪水可能是由老板“拍腦袋”決定的。基層財務人員往往被認為僅是個記賬先生或者收銀的角色，其工作不直接為企業創造價值和利益，企業容易忽視財務基礎管理工作的重要性。在考慮節約人力成本的情況下，基層財務人員的薪酬福利水平通常較低，且很少有浮動，其難以享受到企業業績提升引致的薪資水平的提高。
2.薪酬福利與工作壓力不成正比。
財務工作涉及面廣、業務量大，企業運作的各個板塊都離不開財務部門。基層財務人員在完成資金支付，會計核算，納稅申報等工作的同時，還要負責對企業所有經濟活動的風險進行監督和控制，并從財務角度對經營情況進行分析。除了完成企業內部繁多的工作任務，還要配合外部機構對企業進行監督的工作，如大型國有企業的管理機構設置較復雜，其財務人員通常要應對集團公司、股份公司、審計局等各級別的多種審查工作。中小型企業則要應對政府機關、稅務和審計等的核查，薪酬水平的制定往往只考慮了企業內部工作的任務量。當出現財務人員流失時，由于不能得到立即補充，流失人員的工作將由剩余人員分擔，工作壓力持續增加，但薪資卻沒有相應提升。另外，帶薪年假福利很難在基層財務人員身上落實，企業是持續運營的，財務工作也就連續不斷。由每月日常資金核算工作的進行，至月末結賬工作，再到結賬后一系列財務報表和分析的出具，接著更新相關臺賬或統計表信息，整理憑證裝訂等等。再加上領導安排的其他臨時工作，以及配合其他部門的工作。這樣看來，基層財務人員似乎沒有多余的時間可以休假，否則將會影響工作進度。甚至由于上級對運營管理數據的緊迫需求，常常要靠月初月末大量的加班來完成，年假對于他們來講幾乎是無法實現了。而企業對年假的規定又可能設置時限，過期作廢，這讓基層財務人員根本無法享受此福利，工作壓力不減，而薪酬福利卻不能保障，壓力和薪酬福利不成正比，容易造成員工對企業的不滿意，直至離職。
3.績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。
國有等大型企業一般都是一個年度或者半年進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優罰劣”的作用。而中小型民營企業里除了會出現同國有企業類似的問題，甚至可能都沒有對于財務人員的績效考核管理。
四、改善企業基層財務人員薪酬福利的建議
如果沒有出納的資金支付，企業的經濟交易無法完成；如果沒有會計的審核把控，企業的經濟業務運行將會雜亂無章；如果沒有會計的基礎核算，企業無法掌控自身的成本費用開支，更難以獲取經營的盈虧狀況，也就無法做出針對企業健康運營的正確決策。企業基層財務人員薪酬福利的改善有助于減少其的流失，降低人員流動性，對企業的穩步持久發展有重要意義。
1.調整薪酬結構，使基層財務人員的薪酬福利有所“浮動”。
薪酬結構可由基本工資、職稱技能補貼和績效獎金組成。前兩項為固定薪酬，績效獎金為浮動薪酬。基本工資根據不同崗位職責及工作量的大小設置不同等級；職稱技能補貼則由員工所考評的職稱等其他技能為依據，分別設置補貼額。一方面可以激勵基層財務人員不斷的學習進取，提高專業素質，另一方面也是對職稱技能較高者人力資本投資的回報。績效獎金則可以針對不同崗位制定不同的業績要求，如獎金與融資額或融資比例、節稅額、會計核算的準確率和及時性等指標掛鉤。甚至可以設定專項獎勵，對在投融資決策、成本控制、預算管理、稅務籌劃、內控監測等領域做出突出貢獻的員工給予嘉獎。另外，績效獎金中應包含一定比例的企業銷售業績或盈利的提成獎勵，因為企業業績的提升，必然要增加基層財務人員的工作量，只給銷售員以傭金或提成激勵，難免會導致基層財務人員心里不平衡而失去工作熱情。完善的薪酬結構，既能極大地調動財務人員的工作積極性，間接為企業創造價值，又能促進整個財務團隊業務能力的提升。結合企業的實際情況，參考員工具體需求，可以設立彈性的福利制度，讓員工自主選擇適合自己的福利方案。如果員工在特定的工作時間和薪酬范圍內，可以自己靈活得搭配組合福利項，那么在不同的時期，其當前最迫切的需求將能夠得到滿足，員工對企業的滿意度將大幅增加。比如，目前絕大多數財務工作已高度電子信息化，使得移動辦公成為可能，企業可設定部分在家辦公日的福利，只要員工能夠完成自己的工作任務即可。剛參加工作的員工對培訓和進修方面較為關注，企業可以給予他們報銷報考職稱專業考試費用的福利；年紀大的員工對醫療保險等方面比較關注，可以考慮增加他們這方面的福利，同時減少培訓或其他福利，以實現福利水平的總體提升及平衡。
2.減輕財務工作壓力，使財務管理人性化。
梳理各基層財務崗位工作內容，將其面臨的企業內外的工作狀況考慮周全，合理分工，避免各崗位工作負荷偏差過大，有失公平。改進工作方法，大力推行財務工作的信息化建設，將原本要花費大量人力物力完成的業務，通過信息化的手段加以簡化，用計算機運轉代替人工運轉，并能夠通過信息化平臺共享工作成果，以提高工作效率，減輕壓力。堅持“以人為本”的管理理念，財務管理也需要增添人性化色彩。如企業根據法定節假日的情況適當順延關賬和報表出具的時間，不僅能夠減少基層財務人員在假期內加班加點，而且可降低企業加班費和辦公用電等費用的支出。針對財務工作的特殊性，依企業實際業務需求，保留基層財務人員的帶薪年假不被無情作廢。讓員工感受到企業的特別關懷，增強對企業的歸屬感，激勵其做好企業基礎財務管理工作。
3.完善財務人員績效考核機制，使其發揮應有的作用。
首先，要加強基層財務崗位分析，制定崗位職責說明書，使得員工都能明確各自工作范圍，權責分明。其次，完善財務考核指標的設計，根據崗位職責說明書，編制關鍵工作任務明細表，制定與之相關的量化和非量化的考核指標，以及考核數據來源和評分標準。對于不同質和量的工作崗位設置不同的權重，使承擔任務重的崗位能更多的享受績效考核帶來的薪酬福利改善，增強考核的實際操作性。再次，加強日常溝通及考核結果的面談反饋。如每周例會制度，每位財務人員在周例會上匯報本周完成工作情況及下周工作計劃，使部門領導及各財務人員都能較清楚地了解到其他人員的工作情況，為考核提供參照。另外，需及時進行考核結果的反饋面談，可讓員工核對考評結論，了解上級對自己工作的評判，并為其指明努力方向，增強上下級之間的信任度。最后，落實績效考核結果的運用，考核者和被考核者雙方要共同研究考核結果，針對績效結果中的不足，查找原因，并在分析原因的同時，制定績效改進目標和個人發展計劃。考核結果要作為薪酬調整，崗位晉升等方面的主要參考依據。
五、結語
基層財務人員是企業員工的重要組成部分，在企業日常經營活動中扮演著重要角色。他們從資金支付、成本費用管控、資產監督管理、會計核算、稅務籌劃等方面，間接為企業的發展創造價值。如果忽視了他們的利益，導致這個群體享受不到企業發展所帶來的好處，那么企業很可能會孕育財務人事危機，可能無法持續穩定地經營。關注企業基層財務人員的薪酬福利狀況，建立適應這一群體的薪酬管理體系，改善基層財務人員福利狀況，激勵其提高財務管理水平，促進企業可持續性發展。
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薪酬管理論文4
一、高職院校薪酬制度中存在的問題及原因
高職院校工作人員的工資是由兩部分構成，分別是基本工資和獎金、津貼，其比例是按照1:1進行分配的。高職院校工作人員的工資是嚴格按照國家的工資政策進行分發的，其收入的高低受著國家薪酬政策和財政政策的影響，而獎金和津貼則基本上都本校自行分發，因此獎金和津貼的多少主要受學校工資制度的影響。當然高職院校工作人員的工資水平還受到區域、院校發展狀況和管理方式等因素的影響，我國不同地區的高職院校工作人員的收入水平也是千差萬別的，而不同院校的管理情況也會影響工作人員的工資收入水平。
（一）內部薪酬仍然存在平均主義
當前我國高職院校工資制度主要是按照工作人員的職務和資歷進行工資分配，并把基本工資和獎金、津貼融合在一起，這樣一來，工作人員的工作質量和完成的任務則與收入沒有關系。換句話說，工作人員的職務和資歷相當的，其收入也不會有太大差別，而工作人員則會根據這種潛在的平均主義關注自己所得到薪酬的絕對量和相對量。在高職院校工資制度實踐中，我們可以明確了解到，按照工作表現和個人貢獻發放工資的現象并不多見，反而按照資質排輩現象較為普遍，院校組織的年終考核評優工作也只是一種形式，并沒有實質性的改變，考核的結構并沒有涉及參評人員的崗位任務、工作量和責任等，這種形式化的年終考核評優工作在很大程度上促使工作實績被忽略。從中我們可以得出結論，這種內部薪酬分配制度并不是一種創新的、值得提倡的工資制度，而是一種表面改變后的、仍體現平均主義的工資制度，其薪酬制度的公平性仍然沒有得以體現。
（二）重視外在經濟收入，缺乏激勵功能
如今我國的高職院校薪酬制度中相對典型的特征就是外在經濟報酬。從相關調查中可以發現，高校教職工之所以愿意在高校工作，主要是因為高校的工作具有穩定的特征、人際關系處理起來更加方便、工作聲譽相對好，而工資薪酬和住房等并不是主要考慮因素。因此，教職工選擇高校教學主要原因取決于工作環境和性質，并不是工資和福利。按照心理學原理來看，工作人員的工作態度和行為受薪酬激勵的影響較大，薪酬激勵使用得當還可能因其激勵效果提高工作人員的工作效率，因此我們也可以將薪酬看作是個人與組織之間的心理紐帶。對于工作人員來說，薪酬不僅僅是一種物質追求，更是一種精神層面的激勵，其激勵效果針對不同的工作人員有著不同的效果。由此我們應該看到薪酬在激勵方面所起到的作用，不僅要看到薪酬給人們帶來物質方面的滿足，更應該看到薪酬對人們精神上的激勵作用。倘若教職工的精神追求喪失，那么僅憑借物質追求來輔助制度的.完善和革新是很難取得成功的。
二、高職院校薪酬制度改革的策略
（一）爭取政府的財政投入的支持，提高高職院校教職工收入
要想從根本上解決高職院校薪酬績效管理中存在的問題，必須借助政府對高職院校的財政政策的支持，爭取政府加大對高職院校的財政投入力度，以此改善學校的財政困難。除此之外，為了進一步提高院校的外部競爭性，高職院校應該進一步爭取辦學自主權的提高和不斷完善自主分配體制。國家教育改革法中規定：國家加大教育方面的投入，以此促進教師地位和待遇的提升，而財政在教育方面的投入更主要的目的是促進教育事業的發展，構建更加完善的教育經費投入制度。20xx年，國家在教育方面的財政投入占4%，由此教師的平均收入得以提升。
（二）創新分配制度，強調內部公平性
如今，我國部分高職院校已逐步實施崗位貢獻薪酬制度，該制度在工資總額包干的前提下得以實行，進一步打破傳統薪酬制度中的平均主義思想。崗位貢獻薪酬制度堅持“效率第一，兼顧公平”的原則，同時采取人員經費包干策略，進行目標管理和高職院校分配制度創新，一方面實現了院校管理的均衡目標，改善了人員結構，另一方面促進了院校教職工凝聚力的提高，使高職院校持續健康發展。1.實行工資總額動態包干高職院校應該在發展目標和教育主管部門新編原則基礎上，探究院校的機構設置、崗位設置和人員設定，從而保證崗位的定編定員，促進崗位設置的科學性和合理性。工資的分配主要采用的是工資總額動態包干，即工資的總額不會因人數的增加或較少而發生變動，基本上都是固定的工資，并且每年都會核定工資總額，只有在國家調整或者崗位變動情況下才會發生工資變動。2.二級部門推進崗位貢獻工資制度我們知道，舊的工資制度缺乏的重要功能是調動工作人員的積極性，該功能的缺失主要原因在于這種工資制度是在人的潛在勞動力基礎上構建的，因此具有明顯的不公平性。新型的崗位工資制度與傳統工資制度主要區別之一是，學歷、工作時間和職稱都不再是工資標準的評判依據，而是將工作人員所在的崗位職位作為評判工資標準的依據，并同時依附工作人員所在崗位的工作難度、責任及其對院校的貢獻等多方面因素對工資標準進行綜合評判，由此才能更徹底地消除傳統工資制度中存在的缺陷和弊端，才能真切的體現按勞分配和按崗取薪的宗旨。崗位貢獻工資制度的實施，不僅能夠增強教職工對院校的關注力度，提高工作人員的工作主動性和積極性，也能夠提高高職院校的教職工凝聚力。另外，崗位貢獻工資制度中的基本工資多少主要取決于院校的辦學效益，這樣，教職工的個人利益就與學校的整體利益結合在一起，教職工追求的目標與院校的目標一致，由此，教職工工作積極性的提高和院校凝聚力的增強便是必然的發展趨勢。當然，崗位貢獻工資制度中的基本運作規則也是具有一定優勢的，例如以崗定薪和崗變薪變的運作機制便可充分調動工作人員的競爭意識。
（三）實行全方位薪酬戰略，增強薪酬激勵作用
高職院校要想留住高端拔尖人才，可以利用很多方法，而工資漸進等這些外在報酬只是其中一種方法。高職院校若想真正留住人才，還需要做到內外兼修，實行全方位的薪酬戰略，并在內在報酬方面多做工作。全方位薪酬戰略主要是針對教職工從個人發展到工作環境等多方面都能夠一一落實，例如，對教職工進行培訓和進修，為職工提供更好的設備等。而為教職工提供良好的工作環境則是全方位戰略中的主要內容，具體可以從兩方面著手，一方面是物質，例如針對教職工工資較低的情況，院校可自主增加一些福利，為教職工提供餐費、交通等補助；另一方面是精神，例如院校可以經常組織一些非物質性的活動對教職工進行鼓舞，是教職工可以從精神方面獲取應有的成就感。
三、結語
綜上所述，高職院校薪酬制度的創新應該以國家工資政策為前提，爭取開創以院校自主分配、資金來源范圍廣、收入分配市場化為特點的工資分配制度。在薪酬制度創新過程中始終堅持“以人為本”的思想，不斷優化人員結構，提高辦學效率，促進高職院校的持續穩定發展。
薪酬管理論文5
一、F銀行的員工的薪酬結構
通過對F銀行的員工的薪酬結構的調查分析發現，改行員工的工資構成由崗位工資、工齡工資、績效工資和福利四部分構成。其中崗位工資占74%，崗位工資的高低參照崗位的高低；績效工資占16%，根據績效考核的結果來發放績效工資，員工績效的高低直接決定了這一部分工資的高低，F銀行的績效考核是一項復雜的系統工程，涉及到方方面，主要包括以下幾個方面：銀行的戰略目標、不同層級員工的目標責任、評價標準及績效評估等諸多方面，其根本目的是建立一套全體員工參與其中的薪酬管理體系，提高整體銀行的管理水平和工作效率，幫助員工提升自身的工作能力和技能水平，進而實現銀行績效水平的整體提升。F銀行績效考核的內容主要包括：員工的日常考核（主要考核員工當月的出勤率，占6%）、工作質量考核（分為內外兩部分，占12%）、當月業務量考核（占45%）、人員分工工作質量（主要根據上級下發通報考核，占7%）、任務考核（根據完成的情況進行評分，這一部分占30%）。
F銀行為員工所提供的福利包括安全、健康和物質保障等方面的內容，具體情況如下：
（一）五險一金；（二）商業醫療保險：意外傷害險、人壽保險、重大疾病險；（三）年度體檢和年度旅游；（四）教育津貼；（五）帶薪休假和年資假；（六）志愿者服務；（七）股票獎勵。
獲得股票獎勵的銀行員工將獲得額外的實際股票份額，與其他福利相比，該項福利要求高，獎勵大，目的在于激勵長期員工，建立長期服務于本銀行的人才儲備，避免人才的流失。
二、F銀行薪酬管理的現存問題及成因分析
（一）薪酬管理的實踐過程缺乏公開透明。F銀行薪酬體系透明性較差，薪酬管理操作過程沒有實現對內的公開透明。但是由于銀行業的特殊情況，其員工本身相比較其他行業員工對薪酬管理浮動更加敏感，金融業中的員工對于工資和福利變化的反應本身就比較靈敏，受其影響明顯。員工一旦發現薪酬管理模式中存在體制上的不公平、不合理，他們將會迅速做出反應，產生不滿情緒。由于薪酬管理模式存在問題直接導致的薪資減少，員工間薪酬差距的加大，將對員工的工作熱情和工作效率產生很大的影響，甚至影響員工團隊的合作、協調程度。
（二）薪酬等級與職務等級匹配度不高。盡管在F銀行的薪酬體系中，崗位工資占到74%，但是實際操作中該銀行的職務等級工資分配過程存在嚴重的問題，其中問題的關鍵是薪酬等級與職務等級的匹配度不高的問題。但在F銀行所執行的薪酬體系中職務序列相同、工作年限一樣的員工收入沒有多大差別，不同職、不同崗的員工之間的工資收入差別不大，薪酬等級范圍過窄，職務等級體系已無法滿足銀行組織結構調整的需要，時期形成分配的平均主義現象。員工之間人力資本和價值的區分不清楚，導致員工對晉升失去興趣，最終影響了工作的.積極性。
（三）整體薪酬水平低于同行業的平均水平。較之同行的薪酬水平來說，F銀行的整體薪酬水平低于其他銀行，直接導致高層次的管理人員和技術管理人員的流失，人才流失給該行帶來了巨大的損失，包括：大客戶的流失、具體業務的流失；導致該銀行的商業機密外泄；該行的信用度的降低等，極大的影響了F銀行的市場競爭力。
（四）績效考核體系存在一定的問題。第一，經濟體制改革之前陳舊的管理思想仍舊存在。員工的工作觀念落后，平均主義思想仍舊存在。“高技能，高薪酬”的思想在員工的薪酬觀念中未占據主導地位。第二，薪酬設計存在不足和缺陷。該行的員工薪酬的發放更多的是參考行政級別，對崗位的權責、地位、工作績效考量不足，員工即使身處重要的崗位或者崗位級別較高，但是只要行政級別沒有上升，績效工作都不會有所改變，導致核心和關鍵崗位的作用凸顯不出來，甚至出現同工不同酬的現象，極大挫傷了員工的工作熱情和積極性。第三，薪酬管理專業的人才缺乏，薪酬管理體系的完善并不能直接決定是否能發揮最大的作用，薪酬管理體系只有真正的應用于具體的管理實踐中，由專門的管理人才進行相關的實踐落實，才能更好的發揮薪酬管理體系的作用，達到提高員工工作積極性的作用。
三、F銀行員工薪酬管理體系的優化方案設計
（一）薪酬體系設計的目的與原則。根據企業發展的戰略目標，結合企業發展實際情況確定具體的優化思路，薪酬管理的具體模式關系著人力資源管理體系的實施，進而影響激勵作用的發揮。企業應該建立公平合理的薪酬管理模式，一方面滿足員工的需求，一方面在踐行自身對企業的管理運行，實現著人力資源管理在本企業內的功能發揮。
薪酬管理體系的設計要按照一下原則進行優化：合法原則：符合國家和政府的相關法律規定；效率優先，兼顧公平的原則：企業必須將薪酬與員工的職務、技能和工作績效緊密相連，最大限度地發揮薪酬的激勵作用，提高員工的工作績效；競爭原則：競爭所產生的激發作用是巨大的，挖掘員工的工作潛能和工作積極性需要有競爭力的薪酬管理體系，充分考慮同行的薪酬水平，從而結合企業實際制定具有競爭力的薪酬體系；企業發展目標導向原則：F銀行在設計薪酬應當從企業發展的中長期戰略目標出發，在薪酬管理政策和制度制定的過程中充分考慮企業發展目標的相關要求。
（二）薪酬設計的參考依據。其一，薪酬體系設計應該站在企業發展目標的高度，以實現企業發展目標為設計和實施的依據，為其提供有力的支持。其二，薪酬管理模式設計既不能超前也不能落后，要適應企業發展階段和現有的經濟實力，實現企業的可持續發展。其三，引導員工行為。薪酬管理模式中的績效考評的主要目的是員工行為的引導和期望，同時也是對員工工作的約束和激勵，通過績效考核來診斷員工工作的積極性和工作效率的高低，員工的貢獻和產生的價值也有績效考核來衡量，付出就應獲得相應的回報。通過薪酬體系設計來進一步達到激勵員工，實現員工發展和企業發展的統一，實現企業的可持續發展和市場競爭力的提升。
（三）薪酬管理優化設計的重要性分析。第一，通過設計一套科學合理的薪酬管理體系，能幫助F銀行控制勞動力成本，優化人力資源結構，降低勞動成本并獲得該行在成本競爭方面占據優勢條件。第二，通過設計一套極具市場競爭優勢的薪酬管理方案，能幫助F銀行留住企業發展所需的高素質和高技術含量的稀缺人才。第三，通過設計一套充分彰顯內部公平性的薪酬方案，能幫助F銀行實現通過薪酬體系來對員工的工作行為產生有效激勵的作用，提高員工對企業的歸屬感，激發員工工作積極性和績效水平，促進企業戰略目標的實現。
薪酬管理論文6
摘要：闡述了傳統薪酬管理變遷的幾個階段和現代薪酬管理發展的趨勢。指出企業薪酬管理的基本思路將隨企業發展階段的不同而進行調整。
關鍵詞：薪酬管理;薪酬體系;薪酬政策
薪酬是企業必須付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最為有效的手段，是員工為企業提供勞動而得到的回報的總和，也就是說薪酬是因員工為企業所作貢獻(包括實現的績效、付出的努力、時間、技能、經驗等)而獲得的直接和間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、提成工資、分紅、福利等。不同的企業有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。員工的薪酬構成不同，薪酬的不同體現了企業對員工不同方面的認可。隨著現代經濟的高速發展，企業薪酬管理理論也隨著管理實踐的發展而不斷發展。
1傳統薪酬管理的變遷
從工業革命給早期工廠制度帶來沖擊開始，發展到今天網絡經濟對管理變革的全面滲透，傳統的薪酬管理也在不斷地變遷。以適應經濟迅速發展的要求。傳統薪酬管理的變遷可以歸納為3個階段。
1.1早期工廠制度階段
這一階段的特點是把工資水平維持在最低限度。在前工業革命時期，當時的工人習慣于家庭或農村生活，不喜歡接受工廠的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養“工業習慣”。當時的工人如果能在4天的時間掙到足夠維持7天生活的錢，那么他們就會把剩下的3天作為休息日。在這樣的背景下，經濟學家研究的結果是：收入與所提供的勞動之間的關系是負相關的，也就是說，當工資增加時，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后，需要更多的錢時再去工作。兇此，在很長一段時間里，雇主們認為：最饑餓的工人就是最好的工人。他們盡可能地采用低工資標準，讓工資維持在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，希望工人盡快把錢花完，然后不得不回到工廠工作。但是，為了吸引熟練的技術工人，這些雇主又不得不為他們提供穩定的、較高水平的工資。于是，雇主們為了在兩者之間實現平衡，就采用了各種不同的薪酬辦法。在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法。
在那些勞動密集型的工廠里，工資激勵使用得相當廣泛，那里的勞動力成本在總成本中占有很大的比例，勞動報酬與個人勞動付出緊密相關。
1,2科學管理階段.
這一階段的特點是圍繞工作標準和成本節約展開薪酬政策。在科學管理時代，以“高工資提高生產力，降低產品單位成本”的思想得到了發展。當時的觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現聯系起來。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產更多的產品，因為他們能分享盈利。
現代管理學之父泰羅不贊同當時正在實行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現，因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時間接近的心理原則，這種制度獲得獎賞的日子太遙遠，在一年終了時分享利潤并不能激勵工人在每天都作出最大的成績。l9世紀末，他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制度，通過工時研究進行觀察和分析，以確定工資率，即工資標準，差別計件工資制是把錢付給人而不是職位。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件工資制度就能產生兩方面的作用：使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時向確實達到標準的工人支付較高的報酬。在此基礎上.甘特發明了“完成任務發給獎金”的制度，來實現泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。根據這個制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天就得到一定數額的獎金。甘特建議，工人如果在規定時間或在少于規定時間內完成任務，除了可得到規定內的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬。此外，甘特采納了一位同事的`意見：一個工人達到標準，工長就可以得到一筆獎金;如果所有的工人都達到標準，工長還會得到額外的獎金。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了使能力差的工人達到標準，并使工長把精力放在最需要他們幫助的那些人身上，可以說，這是最早關于管理者薪酬激勵的表述。與此同時，利潤分享計劃也得到了修正和改善。
20世紀30年代末，美國的一個工會領袖斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。當時，他所在的拉角公司處于破產的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會職員商量以后，制定了一個工會—管理當局合作提高生產率的計劃，該計劃在工人節約勞動成本時給予獎金，這項計劃使得拉角公司免于破產。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節省勞動成本的方法和手段;不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團體為目標，強調的是協作和合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處，在整個工廠或整個公司范圍內付給報酬，鼓勵工會和管理當局進行協作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃的獨特之處在于：對提出的建議實行團體付酬，建立討論和制定節約成本的聯合委員會，工人分享的是節約的成本，而不是增加的利潤。
從以上薪酬管理理論可以看出，這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變。“最饑餓的工人就是最好的工人”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的勞動力，正是由于得到最好報酬的勞動力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產品”的觀點所替代。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產量就會下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產量就會提高。為了證實這個結論，舍恩霍夫比較以后發現支付工資最高的國家反而成本最低。當時美國匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類工人的l0倍，而前者鐵釘的成本卻只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點便在企業中得到確立。
l-3行為科學階段
這一階段的特點是制定適應員工心理需求的薪酬制度。人際關系學派認為：工作中的人同生活中其他方面的人沒有多大差別，他們并不是徹底的理性生物。他們有感情，他們感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。當然，他們對自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關心的主要問題。有時候，他們更關心的是他們的工資能否確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性。因此，一些企業為滿足個體心理需求而進行不同的嘗試。
詹姆斯·林肯嘗試并試驗了一種以經驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經考驗的品德正在消失，為了恰當地解決這個問題，就要恢復個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢和安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使員工的能力得到最大的發揮，然后按照他們對公司成功作出的貢獻發給獎金。結果表明，與克利夫蘭地區其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有停工，也幾乎沒有員工離職現象，個人生產率是整個制造業平均生產率的5倍，股份的平均股息穩定上升，產品價格穩定下降，而工人的獎金保持在高水平上。林肯電氣公司的個人刺激計劃一直得以延續執行，而企業一如既往地取得成功。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價。
威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，經濟學家們的公平激勵理論發展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。他們認為，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率：一種是所得工資相對于他人工資的比率，另一種是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技術水平、培訓、經驗)相對于“產出”(薪金)的比率。也就是說具有市場競爭力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，對員工有最佳激勵效果的薪酬制度。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。
從薪酬管理發展的整個過程來看，在傳統的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的。證據表明：工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關系，以至于不能將它分離出來作為一個獨立的因素來衡量效果。
2現代薪酬管理發展的趨勢
傳統薪酬管理思想關注的基本點是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。到了20世紀70年代，美國員工持股運動持續了將近l0年時間，“員工可以擁有公司所有權”的思想逐步為許多企業所接受。特別是在委托代理理論提出后，經濟學界和管理學界將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經理人報酬與企業業績捆綁在一起，使經理分擔部分經營風險，并努力提高企業的經營業績，從而使企業所有者和企業經理的目標趨于一致。這樣，經理人報酬中與股票價值相聯系的長期報酬比重越來越高。20世紀90年代以后，管理界開始關心薪酬如何與新出現的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應，使得股票期權和員工持股制度推廣得更為普遍，并從廣義的薪酬含義出發，提出了相對柔性的新型薪酬制度。
這個時期的薪酬管理強調的是員工的主動性、協作性和創造性的發揮，而不是傳統的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案以及支持員工實施這些行動的管理流程。大量案例表明，企業開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，問接收入(福利)和一些非經濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。之所以出現這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環境和發展機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。
2.1寬帶薪酬制度
這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，—些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，同時薪酬幅度加大，激勵作用加強。一些學者認為，這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯系，有利于職業發展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現實。當然，由于操作性問題，這種薪酬體系還在繼續接受實踐的檢驗。
2.2以技能與業績為基礎的薪酬體系
20世紀90年代以來，西方企業的技能工資體系和收益分享體系發展迅速。正如美國學者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新的環境，一些企業開始改變傳統的根據職務或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經濟的本質與特征。同時，為了更好地激勵員工，大量的企業也采用了以業績為基礎的收益分享薪酬體系。據調查，美國有70%的大型企業采用了這種制度，英國的不少企業也正在改善和嘗試與業績掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權。這種政策的出發點不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
2.3泛化的薪酬政策
美國學者約翰·E·特魯普曼提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因索等統一起來，作為整體薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業績為主”的薪酬理念作為基礎.在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。這種非常規的薪酬模式剛提出時，沒有企業敢進行嘗試，后來為“美國薪酬協會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業的重視。
從以上論述可以看出，企業薪酬管理基本思路將隨企業發展的不同階段而進行調整。但是。薪酬管理的技術和方法處于不斷完善和發展的過程中。比如，l9世紀末，巴比奇就提出了利潤分享計劃;1938年斯坎倫對之進行了完善以實現其團隊激勵的目的;20世紀70年代以后，企業采用與股票價值相聯系的權益分享計劃來解決長期激勵問題，利用員工持股計劃強化員工的歸屬感和認同感，也只是當初利潤分享計劃的延續和發展。這些基于管理實踐需要的利潤分享理論要比經濟學家威茨曼的“分享經濟”理論早了將近一個世紀。因此，在薪酬管理領域中，往往實務先于理論，推動理論的不斷發展。
薪酬管理論文7
論文關鍵詞：本文從一個民營企業的案例分析入手，分析我國民營企業在薪酬管理過程中存在的問題，并就民營企業薪酬管理提出建議，認為在一個經濟欠發達的地區，最直接、最有效激勵員工的方式就是構建一個合理的薪酬機制
論文關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策
論文提要：本文從一個民營企業的案例分析入手，分析我國民營企業在薪酬管理過程中存在的問題，并就民營企業薪酬管理提出建議，認為在一個經濟欠發達的地區，最直接、最有效激勵員工的方式就是構建一個合理的薪酬機制。
一、引言
現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。科學合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關，成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用，已被越來越多的民營企業管理者所關注。
正是基于此，筆者從調研的江蘇省Y農藥企業的薪酬管理的現狀出發，探討了我國民營企業在薪酬管理過程中存在的誤區，并就民營企業薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發達地區，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。
二、案例調研
Y農藥公司位于江蘇省北部某市，是一個由原國有性質改制的民營中型企業，資產總額達2億元，具備年產萬噸農藥、2萬噸化工產品的生產能力。以下是20xx年10月對該公司薪酬的調查材料結果。
1、薪酬總體水平調查。我們對Y農藥公司管理層（崗位員工包括中高層領導共117人）的薪酬水平滿意度調查中發現如下比例關系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22.工資水平過低是大多數員工的一致看法（注：20xx年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元）。
2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性，調查結果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.這與實際調查的數據相吻合，一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標準已經持續多年沒有變動。
3、福利制度調查。我們通過調查了解到，目前Y公司的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發1～2塊香皂和每年的中秋、春節每人200元現金福利；工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26.
4、獎金分配制度調查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”，公司采取職工自評與領導他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
三、民營企業薪酬管理過程中的問題
1、領導者缺乏薪酬管理理念。
民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業老板認為，“只要我給員工的`工資不低于其他企業員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃，并且帶有很大隨意性的薪酬標準，顯然有悖于薪酬決策的科學性，違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學的薪資調整體系。
與Y農藥企業類似，我國的民營企業普遍缺乏科學的薪資調整體系，主要體現在：一是大多數民營企業薪酬體系不能及時跟隨企業的經營戰略進行動態調整，致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化，從而不能有效支撐企業戰略；二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高，近年來物價大幅度上漲，很多民營企業連續幾年都不對員工薪酬進行調整，或調整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生，企業發展嚴重受阻。
3、績效薪酬不能發揮應有的作用。
許多民營企業唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規范的績效考核與評估體系，沒有設置績效工資，企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業，要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤，要么績效考核系統不科學，強調管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如Y企業，在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
4、對人力資本的作用缺乏正確認識。
很多民營企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性，存在兩種錯誤的認識：一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導致民營企業基礎員工隊伍不穩，一線員工頻繁進出，企業發展后勁不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業核心員工已成為民營企業發展中遇到的一大難題。民營企業管理者往往認為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實遠非如此。
5、不注重內在薪酬和福利的作用。
隨著市場經濟的飛速發展，對優秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業尤其是經營特殊行業的企業，比如Y農藥公司，工人一直是處于毒性高、操作環境比較危險的場所工作，其薪酬和待遇要體現這方面的特殊，因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強，以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業薪酬管理對策
1、領導者應高度重視企業薪酬管理。
隨著市場經濟的發展，員工已成為民營企業最重要的生產要素，吸引和留住人才是民營企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。民營企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識，充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性，樹立現代薪酬管理理念。
2、建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度。
企業在不同發展階段，應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化，使薪酬的調整具備戰略導向性。同時，企業薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業應建立周期性薪資調整機制，使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業的忠誠度。
3、建立科學有效的績效薪酬體系。
約瑟夫。J.馬爾托齊奧說：“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。民營企業必須建立科學有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。
4、重視核心員工薪酬設計。
根據赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業應關注核心員工的長期激勵，對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
5、重視內在薪酬的作用。
對大多數員工而言，貨幣的激勵更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃，更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇，等等。民營企業應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合，內在薪酬與外在薪酬相結合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
五、結語
我國民營企業在薪酬管理方面不規范與不科學之處，已嚴重阻礙了民營企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展，薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的薪酬管理體系，實現吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業的戰略目標而服務。
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薪酬管理論文8
摘要：高校人才培養與企業人才需求存在信息不對稱，以至于高校開設人力資源管理專業課程與教學模式存在缺陷。人力資源管理是一個實務操作性極強的專業，《薪酬管理》是人力資源管理專業的核心專業課程。基于此，在分析《薪酬管理》課程教學現狀及存在問題的基礎上，提出《薪酬管理》課程教學改革對策，以便為日后教學提供建議。
關鍵詞：薪酬管理；人力資源管理；課程教學改革
高校本科HRM專業人才培養模式與社會培養的人才素質要求信息不對稱，處于脫節狀態。這就說明高校本科HRM人才培養的素質不符合企業發展所需要的職業素養，即高校本科HRM的教學模式存在弊端，改革是必須的。人力資源管理是一個實務操作性極強的專業，《薪酬管理》是人力資源管理專業的核心專業課程[1]。為此，改革《薪酬管理》課程教學，提高學生實踐操作能力，才能滿足企業所需要的薪酬管理專業人才。
一、《薪酬管理》課程作用
高校根據教育廳人才培養的規定，開設人力資源管理專業教學計劃，其中《薪酬管理》課程為專業必修課。人力資源管理是一個實務操作性極強的專業，《薪酬管理》是人力資源管理專業的核心專業課程。開設本課程的主要目的是為人力資源管理專業的學生學習薪酬管理有關知識，了解薪酬的設計方法，薪酬管理對于企業的重要性。通過本課程的教學，使學生掌握薪酬管理基本原理和方法知識，認識薪酬管理對于企業成本控制和發展的意義與作用。高校按照傳統人才培養模式，對《薪酬管理》課程的教學模式主要采用教師為主的講授方式，學生被動式學習。
二、《薪酬管理》課程教學現狀及存在問題
1.教學手段單一，教學過程老化高校人力資源管理專任教師絕大部分是由高學歷的應屆畢業生擔任，這些應屆畢業生的薪酬管理理論知識雄厚，但缺乏薪酬管理實踐能力及自身經驗不足，將《薪酬管理》專業實踐課變成《薪酬管理》專業理論課，喪失《薪酬管理》實踐課程設置的真正意義。除此之外，大部分高校在開設《薪酬管理》課程時，教學手段單一，采取以教師講授為主的教學方式，使學生一味接受教師“填鴨式”的知識傳授，被動型學習，無法引導學生對知識的興趣、思考、創新，影響教師的教學效果和學生學習的積極性。因為這樣的教學手段和教學過程，給人力資源管理專業學生一個刻板的印象，產生一種功利性學習的目的.，學習《薪酬管理》專業知識是屬于純理論的，只要背背，應付考試即可。
2.實踐環節不完善，實踐機會不多《薪酬管理》是一門操作性很強的專業，受傳統教育體制及師資結構的影響，常常忽視人力資源管理學生的實踐操作能力，為此高校人力資源管理專業的實踐教學一直以來都是十分薄弱的。HRM專業學生《薪酬管理》實踐能力培養一方面，可以通過開設《薪酬管理》實驗課和實訓課，加強理論聯系實際，提升實踐操作能力，但由于《薪酬管理》專任教師自身缺乏實踐經驗，因此《薪酬管理》實驗課和實訓課形同虛設；另一方面，可通過參與企業實習，但由于客觀因素的制約，高校要與企業建立實習基地難度系數高。假使學生到企業實習基地參與工作，因為只是短暫的實習時間，企業無法提供更多的空間給學生，學生都只能完成一些簡單的、輔助性的工作，所學的《薪酬管理》專業理論知識尚未得以運用，《薪酬管理》實踐能力尚未得到提升，實習效果差。
3.教學內容滯后，教學模式傳統人力資源管理專業經過數十年的發展，各大高校逐步開設人力資源管理專業，使其逐漸成熟和完善，況且社會各界對人力資源管理人才的需求日愈增加。然而，高校按照傳統的培養模式——以教師為主的教學模式和以教材為主的教學內容，使高校對《薪酬管理》最新的理論知識和專業方法來不及做出反應，未能將新知識和方法傳授給人力資源管理專業學生，最終導致高校培養出來的人力資源管理專業人才尚未滿足企業的需求。《薪酬管理》是一門實踐性很強的專業必修課，因此要求《薪酬管理》課程的理論知識、專業方法都要能夠根據企業時事概況、理論知識的更新逐步調整，做到與時俱進，否則無法滿足企業發展需要。
三、《薪酬管理》課程教學改革對策
1.轉變教學理念，變革教學方式高校必須轉變教學理念，變革教學方式，改變過去教師“填鴨式”教學方式，創新“雙參與式”教學方式，教師引導，學生參與，調動學生學習的積極性，不斷提升學生各項技能。除此之外，還要充分利用豐富的網絡資源與網絡技術，教學手段多樣化，豐富人力資源管理專業學生的知識面，強化HRM專業知識的理解與運用。據此，《薪酬管理》課程教學方法要有所創新，除了采用傳統以教師為主的教授方式，可采用“學生參與式”的教學方法，比如激勵教學法、情景教學法、案例分析法、實踐教學法等。《薪酬管理》課程當中有一個重要的知識點——薪酬制度[2]，編制一個公司的薪酬制度，需要從企業內外部兩條線入手，一條線是調查企業外部其他同行業類似崗位的薪酬水平，了解競爭對手的薪酬水平，有利于企業制定出具有競爭性的薪酬水平；另一條線是企業內部，企業各個崗位進行崗位評價，確定各個崗位的相對價值[3]。按照傳統的教學方式，教師就在課堂上直接將理論知識傳授給學生，告訴學生一個企業的薪酬制度是怎么樣制定的。但對于這樣純理論講授，學生理解很抽象，容易遺忘。建議外部薪酬市場調查，讓學生先編寫《企業薪酬市場調查策劃》，然后利用課余時間，以各種方式搜集企業所有崗位的薪酬水平，了解崗位的外部薪酬水平，通過這樣的實踐方式，加深學生對理論知識的理解掌握，以便學生更好地運用理論知識。另一部分，崗位評價，可以運用案例分析法、激勵教學法，要引導學生運用崗位評價的方法對企業崗位進行評價，改變學生過去純粹死記硬背，應付考試的想法。
2.重視實際操作，提升專業技能高校要合理安排《薪酬管理》理論知識和實踐操作的比例，兩者相結合，使學生所學《薪酬管理》理論知識能夠運用實際操作當中，進一步提升自身的專業素質，更好地滿足企業的人才需求。為此，高校在調整《薪酬管理》理論課和實踐課的比例，首先，必須先去各大企業做調研，了解企業對薪酬管理專業學生的素質要求；其次，搜集、整理、總結企業對薪酬管理專業人才的專業素質要求；最后，依據整理的結果，開展專家研討會，確定《薪酬管理》的理論知識和實踐操作的比例。除此之外，一方面，學生能學以致用，將所學《薪酬管理》專業知識用于學生實踐活動，提升自身的綜合素質。學生可以通過參加創業活動，開展創業公司員工的薪酬核算，鍛煉自身的綜合素質，提升人際溝通能力和團隊合作能力。另一方面，學校可以與當地企業建立實習基地或者與企業建立“訂單培養”模式，以便學生進入到企業當中了解整個企業的運營情況，將所學專業知識，學以致用。同時，也讓學生更早地了解企業招聘人才的素質要求，明確自身素質與企業人才要求的差距，充分利用大學時間，通過各種活動或機會，多角度鍛煉各方面的能力，更好地滿足企業對人力資源管理人才的需求。
3.教學內容更新，教學模式改革人力資源管理專業是一個實務性很強的專業，為此需要高校培養人力資源管理人才時，注重理論與實踐相結合，時刻洞察、了解企業對薪酬管理專業的知識要求。教師還可通過往屆畢業生從事薪酬專員崗位的實際工作情況，收集相關信息，提煉成課堂教學案例，使得《薪酬管理》專業知識具體化、形象化。《薪酬管理》課程內容與專業方法要與時俱進是《薪酬管理》課程教學改革的重要環節之一。這就要求高校要注重《薪酬管理》課程的定位，加強《薪酬管理》課程建設，一方面有利于教師把握《薪酬管理》教學框架，更新教學內容；另一方面，有利于學生掌握《薪酬管理》的理論知識框架及薪酬管理操作方法。與此同時，作為《薪酬管理》的課任教師要時常關注薪酬管理的前沿知識與專業方法，將最新的薪酬知識與專業方法引入到課程教學，讓學生的專業知識與時俱進，滿足企業發展的需求，由此也可調動學生學習的積極性，將課程所學專業知識運用到現實的案例當中去，培養發現問題和解決問題的能力。
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薪酬管理論文9
一、一則”企業管理”案例陳述，引申人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現代企業離開了薪酬無法管理，自然失去企業競爭力，終被市場淘汰。
(一)引出當代薪酬理論
1、薪酬內容簡介
(1)總結現代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統，不但包括傳統的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人”秘書”、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的'經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
二、薪酬體系設計：
目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。
(一)技能和能力薪酬體系;
(二)寬泛的薪酬體系;
(三)進行總結：人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收人等，遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。
三、闡述薪酬管理：
(一)薪酬管理的定義
(二)影響薪酬管理的幾大因素
(三)現代企業薪酬管理中應注意以下幾個問題,進行概念描述分析提出薪酬管理合理化建議
1、薪酬水平 2、薪酬結構 3、特別薪酬制 4、不要忽視物質需求，金錢物質因素永遠是第一需求。
四、總結：建立完善企業薪酬體系，做好企業人力資源管理在當 代企業管理中意義重大。
五、結束語：呼應題目
永遠沒有最好的管理，只有合適的管理。 建立完善企業薪酬體系，才能做好企業人力資源管理，才能找到適合自己的薪酬管理制度。
薪酬管理論文10
摘要：薪酬管理是企業人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業的穩定、發展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關系。隨著我國社會經濟的全面發展與進步，企業中的薪酬管理質量和水平已經有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進我國企業薪酬管理水平的逐步提升。
關鍵詞：新形勢；企業管理；薪酬管理
一、現在我國企業薪酬管理工作中常見的問題
企業的薪酬水平普遍偏低。企業的薪酬水平普遍偏低現在已經成為眾多企業的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業發展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現最明顯的是企業中關鍵技術骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現象越來越成為促使企業管理人員及技術骨干逐漸流失的重要原因，企業人力資源浪費情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創新性差。在我國企業員工福利通常分為非經濟性報酬和經濟性報酬兩種，非經濟性報酬一般包括挑戰性的工作、就業保障、參與決策、員工價值體現等，體現更多的是給予員工精神方面的激勵與關懷；經濟性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業的員工福利依然是加班費、醫療保險、住房補貼等傳統性福利，人性化福利的展現幾乎沒有。
3.企業的績效考核和薪酬管理工作脫節現象嚴重。現在我國一些企業的績效考核存在績效考核和薪酬脫節的嚴重問題，與此同時，企業薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當大的“份額”。和員工工資密切相關的要素有工齡、學歷、職位等等，但是唯獨和個人業績的關系非常小，這也是影響企業績效考核相關體制較為缺乏的重要因素。另外，企業的考核工作大多都是流于形式，面向企業員工自身的`業務能力、技術、具體勞動貢獻方面的考核指標非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀、常規等的軟指標比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機制的缺少。另外，企業沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業的經營、發展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業管理中薪酬管理的有效措施
完善相應的增薪機制，提高員工的整體薪資水平。首先企業要對相應的薪酬機制展開調查，盡可能詳細地獲取相關行業中企業薪酬水平和薪酬結構等方面的資料，同時還要對社會的發展狀況、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎之上制定相應的增薪機制。企業應該針對個人技能建立評估機制，以其工作能力為參照調整其薪水，工資的基本標準最好根據最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業崗位的調換及新技術的引進等方面發揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業應該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業中的發展，這在很大程度上促進企業的健康發展。
2.企業應該實行多元化的員工福利形式。企業員工的需求不僅僅局限在物質福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業首先要對員工自身的實際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進行全面的理解，以員工發展潛力、工作安全、培訓機會、家庭照顧等各種需要為參照基礎，不斷推出更加多元化，與我國福利標準相符的福利機制。企業應該在對員工福利總額進行制定的基礎上，結合員工的實際需求、特點制定相應的福利項目，并將最終的選擇權交在員工手中，盡可能地滿足員工的實際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業要根據實際情況強化績效考核制度。績效考核是企業對員工付出的勞動成果進行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進行支付的主要依據。企業在具體實施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標和內容，同時還要以行業的特點為參照，確定各個崗位的主要責任、工作量大小、風險承擔程度等，同時要把管理要素、技術要素等內容納入企業的績效考核要素中，這些考核的結果是員工培訓、教育、聘任等機會的主要依據，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業工作。
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[4]趙霞．新形勢下電力企業管理中薪酬管理的問題與解決措施[J]．中國電子商務，20xx，24（21）．
薪酬管理論文11
經過數十載的發展，小微企業已經成為國民經濟中的重要組成部分。根據國家工商總局20xx年初發布的《全國小微企業發展報告》顯示，截至20xx年底，小微企業總數占到全國各類企業總數的76.57%，創造的最終產品和服務價值占到國內生產總值的60%，解決我國1.5億人口的就業，70%以上的新增就業和再就業人口［1］。小微企業在國民經濟的地位和作用日漸突出，其生存狀態直接影響到國民經濟的健康發展，但復雜多變的國內外經濟形勢，讓大多數小微企業面臨困境。調查顯示，僅有12%的小微企業表示在近幾年營業額快速或高速增長，近50%的小微企業反映市場需求不足、產品銷售困難，近60%的小微企業反映市場競爭壓力加大［1］。如何通過薪酬管理變革充分激發人力資源的潛在能力，從而提升企業競爭力，是小微企業急待解決的困局。
1小微企業薪酬管理存在的問題及原因分析
1.1對薪酬管理的重要性認識不足
在知識經濟時代，人力資源作為企業競爭力最重要的資源，長期以來在小微企業中沒有得到應有的重視。數據顯示，接近一半的小微企業中人力資源部門的地位仍然處在財務部門之后，人力資源部門地位偏低的企業多于地位偏高的企業，超過30%的小微企業的人力資源部門仍處在尋求關注、爭取待遇的局面［2］。
1.2薪酬水平缺乏外部競爭性
小微企業迫于經營壓力，多方面控制企業成本，包括人力資源成本。數據顯示，超過70%的小微企業薪酬水平處在當地同行中下游水平，員工離職原因中有22.1%的比例認為待遇低。小微企業采取的薪酬水平市場拖后政策缺乏外部競爭性，導致對高質量員工的吸引力不足，員工的流失率偏高。滯后于外部競爭性水平的薪酬政策削弱了小微企業吸引和保留潛在員工的能力，同時又不能提供未來收益作為補償，員工對企業的組織承諾度、團隊意識、個人績效和組織績效都會受到負面影響。
1.3薪酬水平對員工的激勵不足
數據顯示，不足一半的小微企業年終獎分配是以個人年度績效為依據，超過50%的小微企業是依據老板喜好或平均分配發放年終獎［2］。薪酬是員工和企業之間的心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、態度和績效，產生激勵作用。小微企業薪酬制度的不完善，薪酬發放的隨意性，薪酬與績效之間的關聯度不高，必然對員工的`激勵無法產生積極正面的影響。
2小微企業薪酬管理變革
2.1實施戰略性薪酬管理
小微企業競爭力不足、增長乏力，其中一個很重要的原因是薪酬管理沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略出發，而是就薪酬論薪酬，就制度論制度，不重視薪酬管理對企業戰略和人力資源戰略實現的重要作用。正因為小微企業在薪酬管理方面缺乏戰略眼光，所以導致對員工、團隊激勵效果收效甚微，組織績效無法達成預期目標，在激烈的市場競爭中不能保持長久的生命力。在當今瞬息萬變的經營環境中，薪酬管理不再是人力資源管理體系中的一個環節或者僅僅是一種保健因素，它的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。為應對時刻變化的外部環境，小微企業應從戰略的高度和層面看待薪酬管理，充分認識到薪酬管理對員工、企業具有的重大影響作用，積極實施薪酬管理變革，使之持續成為企業贏得競爭優勢的重要源泉［3］。
2.2薪酬體系再造
數據顯示，技術人員、中層管理者、高層管理者是小微企業最難招聘的三種人才類型，累計比例達到81.9%，這表明小微企業運用的傳統薪酬體系無法適應企業和員工的需要，因此必須根據變化的經營環境和企業戰略重新設計和變革。小微在運用技能薪酬體系和能力薪酬體系時，可以充分利用團隊可變薪酬、個人可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵和股權激勵多種形式，滿足不同層次、不同時期員工的需求。小微企業招聘員工難與福利制度不完善有著密不可分的關聯。作為間接薪酬的福利是薪酬體系的重要環節，是不容忽視的吸引和保留員工的有力工具。同時，有效的福利制度有助于強化小微企業員工的歸屬感和忠誠感，在雇用關系中增加情感成分，提高員工的工作滿意度。福利制度的完善，小微企業應在提供國家規定的法定福利政策，如為員工購買社會保險，提供帶薪休假等基礎之上，建立彈性福利計劃，滿足員工個性化的需求，在可承擔福利成本水平的條件下提高福利制度的激勵性。
2.3制定薪酬溝通策略
薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理層與員工通過某種途徑或方式將薪酬信息，包括薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容相互溝通交流，并取得相互理解的過程。薪酬溝通屬于薪酬管理的重要組成部分，是一種有效的激勵機制，但往往被小微企業所忽視。目前小微企業的薪酬溝通大多僅限于從上到下的告知，或者是薪酬發放后的詢問。不僅薪酬溝通的內容存在局限，而且還存在溝通方式單一、周期過長、溝通滿意度不高等問題。薪酬溝通能夠為小微企業員工創造良好的工作軟環境，使員工能在人際關系和諧、心情舒暢的氛圍中工作，有利于激發員工的工作熱情，吸收并留住優秀人才。同時，薪酬溝通可以把小微企業的組織文化、價值觀念、企業遠景有效地傳導給員工，引導員工行為與企業發展目標一致，進而激勵員工。為了順應薪酬管理的變革，小微企業應將薪酬溝通貫穿于薪酬管理的始終，涵蓋薪酬管理的各個環節。因為只有這樣，才能確保薪酬管理與企業經營戰略保持一致，也才能讓員工接受薪酬管理的變革。同時，薪酬溝通必須開誠布公、公開透明、及時和直接，讓員工能夠方便、準確和高效地獲取薪酬方面的各種信息，避免由于信息缺失導致員工對薪酬管理的滿意度下降。薪酬溝通除了采取紙質媒介、會議、面對面等傳統的方式以外，還可以利用內網、即時溝通軟件、電子郵件等現代電子媒介方式。
薪酬管理論文12
摘要：隨著時代的不斷進步，知識型員工在企業所占的地位開始越來越重要，因此，企業對知識型員工的薪酬管理成為了企業加大市場競爭力的重要環節。文章將通過分析知識型員工的概念與特點，并且對現如今知識型員工的薪酬制度所存在的問題進行深入探討，從而提出有關企業知識型員工的薪酬管理策略，來保證企業在激烈市場競爭中的生存與發展。
關鍵詞：薪酬管理；知識型員工；管理策略
在當今社會，人力資源是提高企業市場競爭力的核心因素，而知識型員工作為企業人力資源中較為優秀的一部分，對加強企業在激烈市場競爭中的生存力與發展力起到了關鍵作用，因此，如何吸引更多的知識型員工和保證現有的知識型員工不流失，是企業人事管理工作的核心任務之一。而薪酬制度的管理是一個企業吸引優秀人才和激勵員工最為有效的方式，因此，制定與知識型員工的特點相適應的、科學的、有吸引力的薪酬管理制度，是企業吸收更多優秀人才，并激勵現有知識型員工的首要任務。
一、知識型員工的概念和特點
（一）知識型員工的概念
知識型員工最早的概念指的是那些善于運用知識信息來創造財富，在具體的工作中動腦思考多于動手的員工。這類型的員工大多富有創造能力，能通過自己的判斷與分析賦予原有產品更多的附加價值。在我國，知識型員工被界定為那些在企業中通過自己的知識信息所賦予產品的價值比他們動手所賦予產品的價值的要高的一類員工，比如，企業中的研發人員、創意人員等。
（二）知識型員工的特點
（1）目的性較強。與企業普通的員工不同，知識型的員工一般具備比他人高的學歷，或者是擁有他人所沒有的技能專長，并且這類型的員工也具有較高的職業素養，能夠在工作中進行自我管理和約束。
（2）流動性較高。由于市場競爭的日趨激烈，各企業對優秀人才的需求也逐漸增大，但知識型員工屬于稀缺資源無法滿足市場競爭的需求，因此企業會提出優厚的條件來吸引知識型員工的加入，這也就決定了知識型員工較高的流動性。
（3）自主創新能力。知識型員工由于自身的高學歷或是專業的技能被企業所需求，他們擁有一定的自主創新意識，因此，他們希望能在工作中發揮自己的創新能力，而不是按照既定的步驟有序的執行。
（4）實現自我價值的愿望強烈。知識型員工相較于普通的員工會有更高精神層次的需求，他們希望通過自己的努力能夠為企業或是社會做出貢獻，并且希望自己的勞動成果能夠被大眾所認可，從而實現自我的價值。
（5）自我個性強烈。知識型員工大多具有突出的個性，他們尊重科學實際，崇拜知識真理，會不斷地對科學進行探索和認知，同時他們不懼怕權威，有時甚至會挑戰權威。
（6）難以監控工作流程與衡量勞動成果。知識型員工所從事的工作大多具有創造性，因此，他們的工作可以服從自身的主觀意識進行隨意的支配，不會有既定的流程，也沒有固定的工作場所，所以，對于他們的工作流程企業難以實施監控。并且，一般從事創造性工作的知識型員工都會以小組的形式進行工作，所呈現的產品也是小組成員共同努力的.成果，因此對他們個人為企業所創造的效益也不能有效地衡量。同時，有時他們所查UN改造出的產品本身所具有的市場價值也不鞥做到準確的評估。
二、目前我國知識型員工的薪酬管理所存在的問題
目前，我國知識新員工的薪酬管理所存在的問題大致可以分為以下的四個方面：
（一）知識型員工的理念不健全
目前，我國仍有大部分的企業沒有建立起健全的與知識型員工相關的理念，時常會將知識型員工與其他普通員工之間混為一談，是知識型員工無法得到企業對他們應有的重視，在很大程度上降低了知識型員工對企業的滿意度。
（二）知識型員工的薪酬制度不完善
大對數企業不能對知識型員工的職位給予科學的評價，因此知識型員工薪酬制度的建立也并不完善，并且缺乏相對科學的制度管理，使得知識型員工對薪酬的滿意度較低。
（三）知識型員工薪酬的測算方式不科學
知識型員工根據他們自身的知識結構和技能水平可以劃分為不同的類型和不同的行業。因此在薪酬的測算方式上也應當有不同的標準，但目前我國還有很多的企業對于知識型員工的薪酬測算采取同樣的標準。
（四）對內在薪酬的不重視
知識型員工除了有對外在薪酬的徐企業之外，他們往往更加關注內在薪酬，而現在也有部分企業可以給知識型員工較為公平的外在薪酬，卻忽視了內在薪酬的公平性，因此缺乏對知識型員工的激勵，使他們在很大程度上會降低工作的積極性。
三、企業對知識型員工的薪酬管理策略
（一）根據知識型員工的特點建立科學的薪酬測評體系
根據知識型員工自身的特點可以從三個方面考慮來建立科學的薪酬測評體系：第一，專業性的測試。國家有相關的技術協會，企業可以根據相關協會對知識型員工所具備的專業水平進行的測評來制定相應的薪酬標準；第二，企業自行制定。企業科根據市場形勢以及發展需要對知識型員工的薪酬進行測評，但要注意做到公平公正；第三，相關人力資源部門的檔案記錄。企業可抽調知識型員工在人力資源部門的相關檔案記錄，通過將其他企業對知識型員工的工作能力和工作態度所做的評定作為依據，來制定知識型員工的薪酬標準。
（二）建立全面薪酬的管理模式
全面薪酬的管理模式指的是企業支付給知識型員工的薪酬需要包括外部薪酬和內部薪酬兩個方面。其中外部薪酬是指以貨幣的形式支付給知識型員工應有的工作報酬，內部薪酬則指的是給予知識型員工為公司所創效益的各種獎勵。
（1）制定獎懲制度。較高的薪酬會提高知識型員工對企業的滿意度，而實施有效的獎懲機制則會提高知識型員工的工作積極性，保留工作態度認真、工作能力較強，淘汰工作態度馬虎、做事敷衍了事的員工，可以為企業帶來更大的效益。
（2）重視內部薪酬。相較于外部薪酬來說，知識型員工會更加注重企業所給予的內部薪酬，并且內部薪酬與員工的滿意度之間也有只較為密切的關聯。因此，企業應當重視給予知識型員工的內部薪酬，通過職位的調整，提供進修的機會等來提高知識型員工的滿意度。
（3）薪酬實現公開透明化。大多數的企業對于員工的薪酬都采取保密處理，并且要求員工不得私下交流薪酬水平，使得知識型員工無法確定自己在企業中的價值。因此，企業應當要實現薪酬的公開透明化，不僅是外部薪酬的公開透明，內部薪酬也要公開透明，讓企業所有的員工都能清楚地獲知別人升職加薪的原因，從而來調動知識型員工的工作積極性。
（4）加大員工的參與力度。加大員工的參與力度指的是讓知識型員工參與到薪酬制度的制定和管理中，使企業的薪酬制度能夠最大程度上符合知識型員工的需求，同時這也是促進知識型員工與企業管理者充分交流的一個過程，有利于提高知識型員工對企業的滿意度和忠誠度。
參考文獻:
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薪酬管理論文13
摘要：企業人力資源管理掌管著企業發展的經濟命脈，是決定煤炭企業發展前景的關鍵。薪酬管理是企業人力資源管理的一個有力管理手段，是給煤炭企業創造價值的重要核心環節。企業的價值在于員工的創造價值，合理的薪酬管理規劃有利于鼓勵員工的工作積極性，激發礦工潛能，有利于企業的持續發展。因此，建立健全的、科學合理規范的管理方針對促進企業經濟的發展具有重大意義。對此作者將對煤炭企業的發展存在的問題以及企業薪酬管理進行探討分析并提出相應的對策。
關鍵詞：人力資源；煤炭企業；薪酬管理
改革開放以來，國民經濟水平不斷提升，煤炭企業的快速發展離不開國家的調控和整管。職工酬薪得到提升以及生活質量得到改善，離不開企業在職工薪酬管理方面的大幅度改革。在一些企業中，如果員工沒有工作積極性，缺乏創新精神的原因很大一部分是因為員工對薪酬不滿意，工資沒有得到晉升。所以企業應該不斷給予員工充分的滿意度和認同感才能達到激勵的作用。
一、企業要樹立“以人為本”的重要目標
“以人為本”是企業可持續發展的重中之重。國有煤炭企業發展的薪酬問題還需創新，制定相應的規章制度。企業的管理者不能為了一己私利而忽視職工價值。職工是企業發展的重要命脈，是給企業創造價值的功臣。一個企業發展的關鍵作用在于人才，人才的管理及合理分配關系到企業的發展前景。所以，制定相應合理的人才激勵措施能促進企業的發展；反之，過度地重視利潤而忽視人力資源戰略將會使企業失去發展的動力。導致問題存在的原因有很多方面：
1.酬薪管理制度方法不明確。薪酬是用來激勵員工積極性的一種勞動報酬，企業應注重人才、注重創新發展。那么，如何留住人才，激發員工的潛能，實現人才的個人目標與組織目標的合理統一？企業應制定相關的政策，進行業務的規劃，提高工作效率，建立薪酬和業績掛鉤的管理制度，提高員工工作積極性，使煤炭企業的發展方向更加清楚明確，是企業贏得未來可持續發展的重要保證。
2.企業員工之間還存在著很大的差距。企業中存在著高層管理和低層管理崗位，高層管理人員的工資普遍比低層管理人員的工資高很多，存在著很大的差異。如果實行按勞分配多勞多得的制度，低層的工作人員也許比高層的工作付出的體力勞動要多一些，但低層的員工缺乏創新思維，管理力度不高，存在這樣酬薪分配的問題對企業長遠發展將帶來不利影響。因此，為了保證煤炭企業發展工作順利地進行，在企業招聘職工時，應制定明確的規章細則，要標明員工崗位的任職要求以及薪酬方面的說明，各取所需，讓員工了解所從事的工作重點，做到公平公正，擇優選擇。抓住能給企業創造價值的人才，建立健全的考核制度，企業需要制定規范化的考核制度，薪酬的管理方案必須要根據員工的自身能力水平以及實踐能力進行薪酬分配。另一方面是將業績作為確定薪酬的一個可靠依據，科學合理地制定多重評估績效，還要結合煤炭企業的發展實際情況，對為企業發展出謀劃策以及做出貢獻的職工進行酬薪的適當調整，合理制定員工的獎金以及福利，讓職工通過自己的努力去爭取酬薪，體現自己的價值，使員工在創造價值的'同時也能提升自身的能力。因此，制定合理的薪酬管理對策能促進職工的全面發展，同時也能給企業帶來豐厚的利潤。
3.人力資源沒有充分的發揮作用，可能存在著招聘機制上的漏洞，使招聘的人員不符合企業的發展需要。有的煤炭企業的薪酬福利制度設計還不完善，因此造成員工心理的不平衡。沒有激勵作用的薪酬制度不利于企業的和諧發展，這樣的制度對企業的發展具有阻礙作用，很容易導致人才的大量流失。其次，同樣作為企業的員工，企業要公平對待，體貼關心員工的心理情緒和身體健康方面的問題，讓員工體會到家的溫暖；企業要做到權責分明、分工明確，合理管理，合理設計職位，對職工的價值進行合理量化，實行薪酬透明化，對員工不隱瞞、公開化，企業員工之間可以進行公平性的監督；薪酬高的員工說明自有其的高處，酬薪低的員工可能還存在著很多不足，需要提高。所以，員工之間要和平共處，互相學習，互相交流，彌補不足的地方，提高自身能力，才能提升薪酬；還要根據具體工作的重要性以及危險性進行規范規劃，明確薪酬的合理分配；完善績效管理系統，讓制度體系與管理系統有效地結合，促進煤炭企業的和諧健康發展。
二、煤炭企業實施有效薪酬管理的對策
在我國的煤炭行業里，企業一般都會實施一種對策，而這種對策往往是對薪酬的管理最為有效的。一般而言，中國式的人力資源管理模式仍然是不成熟、不全面的一種管理制度。中國煤炭企業的體制在一定程度上是對中國經濟體制的不適應，煤炭企業應該要隨著中國的經濟體制而發展。隨著中國經濟的深度發展和全球經濟化的程度加深，中國企業的管理模式現在已經難以跟上經濟發展的速度，落后于經濟的發展。怎樣解決這個問題？唯一的方法就是要建立一個可以適應中國煤炭行業的管理體制。我們一般可以對此提出這幾個方面的要求：第一，企業管理要有一種以人為本的理念。在日常生活中的薪酬理念是促進員工工資提高的最關鍵動力。在如今社會當中，企業與企業之間的經濟競爭可謂日益激烈，企業如若想處于一種可持續的發展狀況，首先就得有人力資源。再次，我們要正視人才的培養，建立良好的企業機制，給員工帶來發展的機遇，用之以長，補己之短，給員工創造機會，提供發展的平臺。企業對人才的招聘以及吸引人才的關鍵在于企業的薪酬待遇和企業管理方式。企業要提高競爭意識，就要不斷加強管理與創新。所以要加快企業的快速發展，就要實施人才發展戰略。當今社會缺的不是勞動力，缺的是人才，應用型的人力發展戰略才是現代化的發展模式。
三、加強企業文化建設，促進企業和諧發展
煤炭企業的發展需要加強文化建設，加強煤炭企業的文化建設能促進企業的可持續發展。一個企業的發展離不開和諧的社會環境，企業文化是創造價值的一種無形資產，是員工行為的指導思想，企業的價值觀同時主宰著企業的活動方向和經濟價值觀念。企業文化是員工認可和共有的核心價值觀，好的文化力量的傳播能給企業帶來積極的作用可以給員工提供一個實現自身價值的良好環境，企業中存在的良好的文化因素是企業長期發展蘊含出來的。因此，加強煤炭企業的文化發展具有重要的意義，也是企業成功的關鍵。企業的管理理念與企業的價值觀念是管理的重要因素，所以，企業文化要強調以人為本。精神文化的力量是企業的靈魂，能使員工在創造價值時找到歸屬感、積極性以及創造性，引導著員工為企業發展不斷創新、不斷創造強有力的價值。加強企業文化建設，是構建企業內部和諧共同發展的有力保障，同時也是推動企業發展的動力，是促進社會和諧發展的重要力量。
四、結束語
隨著我國經濟的不斷發展，國民經濟水平不斷提高，員工的酬薪福利待遇也得到了很好的完善。煤炭企業的發展要結合現代化發展的新趨勢，適應新的時代。企業與員工之間是息息相關的，職工通過企業獲得想要的資源，去體現自身的能力以及價值。企業的薪酬結構與企業的利益密切相聯，所以企業薪酬的管理對企業的發展有重要作用。要最大程度地充分發揮它的作用，需要企業內部與外部多方面的有效結合，實現企業管理力度的最大化。因此，企業發展需要做好薪酬管理的工作，這體現了企業對員工的合理利益的重視，維護了員工的利益，從而提升了員工的工作效率。所以，堅持以人為本，尊重員工、理解員工以及關心員工，上下同心合力去實施，為企業的發展出謀劃策，避免企業人才的流失，才能保障企業的順利發展，從而促進整個行業以及社會的和諧發展。
參考文獻：
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薪酬管理論文14
關鍵詞：崗位評價；房地產公司；薪酬管理
方案設計針對A房地產公司在薪酬管理方面的不足，在20xx年，基于崗位評價的視角，開始注重薪酬管理方案的優化和完善，并通過兩年多的實踐，取得了良好的效果。以下對其進行針對性的分析。
1.某房地產公司薪酬管理現狀分析
A房地產公司成立于1998年，在M市成立，注冊資金12000萬元，在M市具有一定的實力，主要涉及的業務是房地產開發。在當前的大發展背景下，隨著新經濟時代的到來，全球競爭日益激烈的今天，A房地產公司切實注重經營管理策略的優化和完善。尤其是在競爭日益激烈的今天，加強薪酬管理工作的開展，對于促進薪酬管理水平的提升和崗位職能發揮有著十分重要的作用。但是其在M市的同行業水平中，薪酬水平較低，這主要是因為其薪酬標準是20xx年所制定，而由于其薪酬競爭優勢不足，使得其難以吸引并留住人才。即便是其20xx年在M市的薪酬水平較高，但是因為其在薪酬增長制度上不科學，大都是公司領導的意愿來主導，在科學性和公平性上較為缺乏，但是其與外部勞動市場標準脫軌嚴重，甚至造成同一崗位薪酬比同行業平均水平低的情況，而在目前物價飛漲的大環境下，傳統的薪酬增長制度已經難以滿足職工日益劇增的生活要求，使得一些能力較強的職工紛紛跳槽，極大地影響了企業的問題。
2.基于崗位評價的A房地產公司薪酬管理方案設計
2.1基本原則與年度總薪酬不同崗位明細確定
A房地產公司在薪酬管理方案設計中，始終堅持公正、吸引力、經濟性、認可性、合法性、戰略導向原則，并切實注重內外部薪酬水平的調查，并在此基礎上制定薪酬水平。按照崗位評價所需從高層管理、行政管理、銷售、技術四類崗位，對其薪酬中值、重疊度、級差、級內分檔等進行了確定。對其年度總薪酬不同崗位的明細表進行了確定，如下：崗位序列一檔二檔三檔四檔一級高層管理人員50萬元45萬元40萬元35萬元二級高層管理人員47萬元42萬元37萬元30萬元一級行政管理人員18萬元10萬元7萬元4萬元二級行政管理人員15萬元9萬元5萬元2萬元銷售人員45萬元40萬元30萬元25萬元技術人員20萬元15萬元10萬元7萬元
2.2基于崗位評價的薪酬管理方案設計
2.2.1高層管理人員優化后的A房地產公司的高層管理人員薪酬模式為“年薪制+分工”。薪酬=基本工資+分紅+福利。共兩個等級：一級高層管理人員主要總經理，因而執行這樣的薪酬方案，能更好地對總經理這一崗位進行激勵和評價。二級高層管理人員主要有副總經理、各中心主任、總工程師、總經濟師、總助等具體業務職務。薪資待遇為月薪制。就總經理的薪酬管理方案設計而言，主要包含了：年薪、長期激勵計劃、風險收入、福利。而基本年薪數額則采取按月的方式發放，而風險收入則是取決于黏度結束時的績效情況，并由董事會對其基本年薪標準進行確定。其風險收入為：基本年薪×12÷風險收入系數。
2.2.2行政管理人員優化后的A房地產公司的行政管理人員薪酬結構是基本工資+崗位工資+績效工資+福利。行政管理人員的一級到五級的工資標準是2500元、20xx元、1800元、1500元、1200元。行政管理人員最高的基礎薪資和最低的基礎薪資分別是2500+6000=8500元、1200元+20xx=3200元。最高的最低的月底績效工資是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18萬元，最低年薪是2萬元。所以在同行中有著較高的薪資水平。
2.2.3銷售人員優化后的A房地產公司的銷售人員薪酬結構：
①銷售部經理收入=底薪+獎勵+福利；
②銷售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工資分別是2400元和1600元，按照20xx年M市的房地產均價7423元/平方米，每個銷售員每月賣出的任務為25套，每套房子的面積為85平方米，所以完成任務后的提成是：25×9456×85×0.1×傭金標準=1577387.5×傭金標準。所以其完成任務的提成較為誘惑，按照M市當地的同行業薪資水平與自身的水平，加入最高提成在30萬元到50萬元之間，那么傭金標準就在0.019-0.031之間，最后在綜合考慮的'基礎上，選取的標準為0.25，即2.5%較為合理。
2.2.4技術人員技術人員各項收入的目標值在全年收入的占比分別為：基本工資占30%，崗位工資占50%，項目提成占20%。優化后的A房地產公司的技術人員最高和最低年薪分別是20萬元和7萬元。結語綜上所述，崗位評價需要對崗位等級進行合理的劃分，并堅持內部一致性原則，確保所建立的工作等級結構的合理性，達到組織內部分配的公平。而基于崗位評價的薪酬管理方案設計，就需要切實加強崗位評價的基礎上，對其進行針對性的設計和優化，才能不斷地提高薪酬管理水平，激勵不同人員的崗位作用，提高企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。
參考文獻：
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作者:姬羽軒 單位:泰國正大管理學院
薪酬管理論文15
現階段世界經濟走向一體化，這對中國企業來說，不但是一種機遇，更是一種挑戰，怎樣才能提高自身在世界經濟領域的競爭實力，這是一個值得探討的問題。就是建立科學的管理體制，同時具備大量的人才儲備，只有體制完善了，才能吸引更多的人才，最終吸引企業的不斷發展。從人力資源管理的角度來講，最主要的就是薪酬管理體制。因此，對各個企業來說，目前最急迫的任務就是建立一個科學的管理體制。
一、薪酬管理必須是透明、公平的
對所有企業來說，它們建立的薪酬管理體系都必須是透明、公開的，如果不能達到這個要求，企業就很難長久發展下去。從本質上說，薪酬管理的透明性，也是公平性的組成部分，實行透明化的薪酬管理，最大的優勢就是讓員工之間相互信任，不管是哪個等級的工資待遇，都是公開透明的，從而達到一種雙重的激勵效果。其中一部分員工在待遇方面得到了提升，不但獲得了物質上的滿足，也得到了精神上肯定。不同級別的工資待遇具有一定的差異性，也可以起到相應的效果。部分員工工資待遇降低，通過這種懲罰，可以正確的認識自己，進而對自身進行完善，對其他員工也起到警戒的作用，這會讓全體員工感受到企業制度的公平、透明，對企業更加信任，將自己視為企業的一份子，在以后的工作當中，會盡職盡責，站在企業的角度考慮問題，從而最終推動企業的向前發展。
二、創建薪酬考評體系時要依據企業戰略方針
企業在創建薪酬管理體制時，不能脫離企業的實際情況，要符合自身的發展目標，薪酬考評必須正規化，減少任意性，要創建一種符合企業發展目標，先進的薪酬管理體系。為了實現這個效果，必須在透明公開的基礎上，理性的界定內部以及市場的薪酬。為了合理的進行薪酬管理，企業要依據具體的工作職能，創建一種先進的薪酬管理體制。在考評薪酬時，要結合具體崗位。具體來講，薪酬考評必須依據每個員工負責工作的難易程度以及專業情況，實際上就是考察每位員工的工作能力。在考評薪酬時，要以績效成果為前提。這屬于結果考察法，就是結合員工的工作績效來考評薪酬，最大的優勢是可以產生激勵作用，使員工更加熱情的面對工作。在考評薪酬時，要結合員工的能力水平。這種考評辦法雖然在短時間內沒有太大效果，但是從長遠角度來講，操作性還是很強的。具體來講，在考察員工時，不能僅立足某一項工作，而是要有一種縱觀全局的眼光，在薪酬方面給予一定的優待，采取這種辦法，是對薪酬管理制度的一種深化，一種質變。
三、要認識內在報酬和外在報酬之間的密切關系
外在薪酬的含義是企業對員工進行物質獎勵時，主要是通過補貼年金以及工資。內在報酬的含義指的是精神方面的嘉獎，主要來源于企業管理者對員工的一種認同。現實當中，大部分的企業都認識到這兩種報酬必須結合在一起。但是還是有不少企業，沒有正確的應用內在報酬，也沒有把其擺在應有的位置上，從而影響到企業的經營實績，在實際操作時，為了鼓勵員工通常會采用外在報酬的方式，如發補貼等。采取這種方式，是可以達到一定目的，但是如果不能正確認識內在報酬的作用，不能深入了解員工的精神動態，很難進行有效的內在獎勵，從某種程度上來說，也會影響在外在報酬的效果。對于所有的企業來講，提高對內在報酬的認識，是一個必須解決的難題，正確的做法是，將外在報酬作為主要手段，內在報酬作為輔助手段，要將兩者有效的結合起來，才能更好的調動員工的積極性，達到激勵的效果。同時還能增強員工對企業的歸屬感以及認同感，最終推動企業的長久發展。
四、需要不斷健全以及改進薪酬管理
創建一種合理的薪酬管理體制，是一項長期的工作，而不是短時間可以完成的，這就要求企業管理者，正確的認識自己，找到不足之處，并且進行完善。部分企業在沒有形成一定的規模時，實行的.薪酬管理體制并不健全，具有一定的滯后性，這種體制在企業還沒有壯大時，可以短期的適用。但是當企業發展到一定規模時，就會阻礙企業的發展。通常來講，企業管理者自身的水平會影響到薪酬管理體制。因此，企業想要長久的發展下去，對管理者來講，要保持一種開放的管理態度，結合企業的自身條件，積極吸收國內外其它企業先進的薪酬管理辦法，對于自身的薪酬管理體制進行完善，在必要時，還可以聘請專業的人才完成這項工作。
五、結語
對現代企業來講，薪酬管理制度是企業制度中最重要的制度之一，不但關系到能否激發員工的積極性，也關系到能否實現企業的有效運營。所以，出于提高企業經營效益的目的，我們應積極探索現代企業的薪酬管理制度，并積極優化完善現有的薪酬管理制度，使薪酬管理制度發揮積極作用，保證薪酬管理制度能體現出員工的貢獻大小與勞動差別，并通過薪酬管理制度實現員工工資的績效管理，提升薪酬管理實效，使現代企業從薪酬管理中起到積極的促進作用，推動現代企業朝著健康良性的方向發展。
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