不同企業對高潛人才有不同的定義，我們認為高潛人才是對人才質量與結構關系密切的人群，他們對組織戰略的落地，業務的發展，梯隊的優化與建設至關重要。高潛人才，常常意味著在工作場所與環境中，總是顯著地優于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。下面就是小編收集的如何快速識別與發展高潛人才的資訊?歡迎大家閱讀!
一、何謂“高潛人才”
各路大咖給出自己對“高潛人才”的定義：
1、“高貢獻、高承諾、高績效。”
2、“Ability, Engagement and Aspiration.”
3、“高潛的四個要素：學習能力、好奇心、情緒成熟度、同理心。”
4、“Ambitious, ability and attitude.”
5、“高潛人才通常具備三項要素：拿出成績并且可靠，精通新形態專業技能，重視自己的行為。”
6、“高潛人才構成還包括四個無形因素：杰出的驅動力，學習催化力，積極進取精神，以及可以察覺機會與障礙的動態感應力。”
7、“高潛人才是具備以下三種特質的同時持續保持高績效表現的員工，當他們晉升至更高職級或者更關鍵崗位時更易取得成功：一是意愿，晉升至更高職級的意愿;二是能力，在更高職級的崗位上肩負更多責任并取得成功的能力;三是敬業度，敢于對組織承諾并持續。”
……
歸納起來，各路大咖都強調成高潛人才兩個共性：高的成就動機、學習力。
依據群里大咖所提供的資料，以下是國際知名咨詢公司給出的“高潛”定義的匯總：
DDI：
· 領導力前景：領導傾向、激發員工潛能的能力、可靠、自信;
· 個人發展導向：對反饋的接受度、愿意接受建設性的批評;
· 復雜事物掌控力：適應性、全局思維、對未知的掌控;
· 平衡價值與結果：文化適應性、追求結果的熱情。
合益：
· 目前的能力與未來崗位職責的匹配度;
· 成長因素：跨領域思考的能力、好奇心、學習能力、洞察力、同理心、情感成熟;
· 阻礙因素：個人因素、組織因素。
光輝國際：
· 學習敏銳度;
· 心智敏銳度;
· 人際敏銳度;
· 變革敏銳度;
· 結果敏銳度。
拉姆-查蘭：
· 表現出來的能力(以往的績效);
· 具有成功達到新一層所要求績效的驅動力(學習的技能、接受新的挑戰);
· 樂于追求所期望的職業發展方向。
億康先達：
· 動機;
· 好奇心;
· 洞察力;
· 人際練達;
· 韌性。
二、高績效 = 高潛力?
高潛人才項目在多數企業的實施效果不盡如人意：46%的“高潛人員”未能在新的崗位上取得預期成功;有的企業有近一半高潛人才在 5年內陸續掉出高潛人才行列。
近半數企業并未采用系統化流程定義并找尋高潛人才;更多的企業只是采取簡單假設：既有的高績效員工就是企業所需要的高潛人才。
群中一位大咖提出：“高績效的員工就是高潛質人才嗎?高績效等于高潛力嗎?”
他進一步解釋說：“并非所有的高績效員工都是高潛人才!”;企業既有的高績效員工中，僅15%可能是真正的高潛人才;若假設高績效員工均為高潛人才，就意味著其中僅有1/7是真正的高潛人才;這就意味著有太多不適合的候選人被納入項目，從而導致您對高潛人才項目的投資被嚴重浪費。
盡管大咖們同意：高績效不等于高潛力，但對這個比例的說法表現出質疑。
“今天的高績效者能否在明天管理團隊并帶領企業實現策略目標?”
這就需要對影響成為有效管理者和領導者的潛力的相關驅動因素做出清晰定義，并有有效的工具去測評這些潛能。
三、高潛人才識別
盡管各位大咖就高潛力員工的定義達成共識，但大家都希望探討一下如何找到高潛質的員工——用什么測評工具評估和選拔更有效。
有人提出：“動機、抱負一類的如何測評?”
· 活動：喜歡快節奏、多任務的工作環境;
· 權力:需要有機會實踐、影響和塑造工作或任務的完成方式;
· 投入:追尋要求付出超乎尋常的個人承諾的工作崗位;
· 興趣:偏好接受兼具多樣性和刺激性的崗位或任務;
· 靈活:尋求靈活的工作環境;
· 自主:偏好對履行職責的崗位享有自主決定權。
善擇公司的楊繼鋒對高潛人員的定義做了進一步的闡述：
高潛人才是具備以下三種特質的同時持續保持高績效表現的員工，當他們晉升至更高職級或者更關鍵崗位時更易取得成功：
意愿(動機)：有承擔更多責任和晉升至更高職級的意愿;對以下目標的追求或渴望程度：
· 聲望和贊譽;
· 升遷和影響力;
· 物質獎勵;
· 工作與生活平衡;
· 整體工作樂趣。
能力：能在更高職級的崗位上肩負更多責任并取得成功的能力：
· 心智和認知能力;
· 情商;
· 技術性和職能性技能;
· 人際技能。
敬業度：對企業及其自身與企業發展目標一致的強烈承諾感，提高留任的可能性以及在未來更高職級崗位上的敬業度;敬業度包含四個元素：
· 情感承諾：員工對其企業的重視、欣賞和信任程度;
· 理性承諾：員工在多大程度上認為留在本企業符合他們的自身利益;
· 自發努力：員工超越期望的意愿;
· 留任意圖：員工留在當前企業的意愿。
用于“高潛人才”選拔的部分測評工具與方法：
各類測評的工具或方法可以聚焦于當前企業已有的勝任力要求或領導力模型，或針對目標的崗位的勝任力要求，確定測評標準，再選擇高信、效度的心理學測評工具或方法進行評價，以下介紹部分測評工具或手段：
1、職業性格問卷：性格偏好及潛力預測。主要工具：OPQ職業人格測評、15FQ+人格測評、 認知能力測評等。
2、動機問卷：高潛人才激勵因素洞察。主要工具：動機測評問卷(MQ)、價值觀測評問卷等。
3、基于勝任力行為訪談法、BEI訪談法。
4、評價中心技術(情景模擬技術)。
5、360度評估。
四、高潛人才識別后，會在公司內公布嗎?
研究發現：63%的企業未告知候選人或企業員工;另外企業要求高潛人才對組織承諾的比例不到11%。
有的外企將績效評估和發展潛力評估放在一起，以九宮格的方式來確定需要發展和保留的人才。橫向是績效，縱向是發展潛力。凡是在右上方的就作為重點培養的人才。但是發展潛力評估比較主觀，沒有一個科學的工具很難得出客觀正確的結論。
有的公司將核心素質或領導力評估取代發展潛力評估(縱軸)。總之有點類似于BCG model的評估形式。這里也同樣存在一個問題，就是如何正確設定素質模型及評估方法直接影響對員工素質的評估結果。
還有，不同公司對于是否向員工公開發展潛力或者素質、領導力水平意見不一。不公開的考慮員工一旦了解到自己的潛力或者會有過高期望值，或者會受打擊。總之管理員工或者經理在這方面的期望值也同樣是意見棘手的事情。
五、高潛人員識別之后的培養
高潛質人員選拔完成后，后續經常采用的培養與發展的手段主要有：
· 測評結果反饋以提升自我認知;
· 集中培訓;
· Mentoring 項目實施;
· Assignments;
· 行動學習;
· 教練輔導;
· E-learning學習;
· 崗位實踐;
· 崗位輪換;等等。
大咖們就以下方法進行了深入的探討：
1、實施測評后反饋：一對一反饋 VS 集體反饋
集體反饋的好處：
· 有機會重申項目意義;
· 動員成長和改變意愿;
· 講解測評意圖、原理和結果的解讀原理;
· 分享測評的結果，加深對結果的理解;;
· 分享改變計劃，提高發展承諾實現的可能性;
· 有可能形成同學群組，促進持續互動助長。
2、Mentoring VS Coaching：大咖們對這兩個方法做了區分
Mentoring 和 Coaching 是高潛力項目中常用的技術或實施的項目，兩者的區分和相同點分別：
Mentor和教練的差異主要在于實施者的經驗; Mentor更側重于經驗的傳遞，而教練卻主要是幫助對象看到自己的盲區;
Mentor是告訴對方全部Mentor所知道的;所以會受限于傳遞者自己的局限性;所以Mentor首先是經驗層面該領域的資深人士;而對教練的比喻最初就像一輛馬車，我并不知道你要去哪，但你坐上了我這輛車，我能幫你盡快到達。
這樣做的其底層邏輯是：教練對象自身有無限潛能，只要幫他看到自己的盲區，做他的鏡子，幫對方看到更多的可能性，對方自己就會發展。以激發當事人自己的成長動機為主;教練會激發對方真實地與自己內在最底層的信念和價值觀乃至生命意義取得鏈接;Mentor會給予對方全面的指導，從技能到人生觀;所以Mentor多是企業的資深管理者。
也有大咖提出：教練要關注人，而且要能在企業運營背景里談人的發展，所有對組織戰略、運營等的深入理解和把握，同樣重要。
這兩者也有相同點：相同點是目標一致，即：幫助對方成長，全力支持對方成長。
很多企業在高潛人才選拔后，會設計特定“高潛人員保留”的薪酬和福利方案。
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