米切爾。謝帕克等人提出了一個關于人力資源管理與組織績效關系的模型，認為組織績效的提高是企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持等相互聯系、相互依存的復雜系統作用的結果。 舒勒爾認為人力資源管理目標是根據企業總目標來確定的，人力資源管理部門根據目標確定企業人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益實現企業效益。
日本學者認為成功企業的人力資源管理模式必須與企業的經營戰略、發展階段以及企業類型相匹配。不同的企業類型應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養與政府溝通型人才；市場導向型（如松下）重視市場開發能力的培養；技術導向型（如本田）提倡技術創新能力的開發；顧客導向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業人力資源管理的共同特點是：成果導向、對核心人才實行終身雇傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業技術人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業內部創業、重視現場實行輪崗、培養多能人才。
丹尼。薩姆森和大衛。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統一的中心原則，而優秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領導原則、一體化原則、行業領先原則、坦率公開原則、注重學習原則、能力創造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的“平庸”公司具有以下特點：
（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯系；
（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔完全責任，企業對其業績，尤其是其失敗的項目，沒有明確的責任制度；
（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內，而不是價值創造的過程中；
（4）在設立行業標準與慣例的過程中是落后者，而非領導者；
（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標準；
（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求；
（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；
（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應的結果是在變革創新方面陷于被動和效益低下；
（9）沒有使每個人對他們的個人發展與學習經歷感到興奮；
（10）在工藝程序、標準與工作流程方面紀律松懈；
（11）未能及時有效地向所有雇員提供關于其工作成績的信息；
（12）沒有使所有員工都集中于創造客戶價值；
（13）對于什么是其關鍵能力沒有明確概念，從而沒有發展和利用這些能力的計劃；
（14）雇員們對于個人貢獻與企業成功之間的聯系觀念淡薄。
那些真正優秀公司所遵循的管理之道是：
（1）他們具有專一而完整的改進戰略；
（2）他們不會去盲目地趕潮流；
（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用于指導企業的行為；
（4）他們積極地對業績加以管理；
（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業的業績結合起來；
（6）他們為自己設置比其他領先公司更高的基點，并設立相應的彈性目標；
（7）他們以有力而明智的方式把戰略、行動與經營、業績與獎勵等因素聯系在一起。