近20年來，人力資源轉型的浪潮可以分為四個階段。
HR轉型1.0：從關注活動，到關注成果
早在1954年，德魯克就提出了人力資源部門不應該再關注專業活動本身;人力資源部不應該關注做了什么，而應該關注產出和成果是什么。這個理念。德魯克認為，專業人士經常犯的一個錯誤，就是沉湎于專業技巧，而不關注對公司整體成功的貢獻，最終落得個自娛自樂的下場，驚醒了在專業化道路上越走越偏的HR專業人士。
人力資源大師戴維·尤里奇。在對惠普等優秀企業的研究基礎上，提出了HR創造價值過程中應當貢獻的四種成果：推動戰略執行、促進組織變革、提升專業效率和塑造敬業隊伍。
這一四成果/角色模型，影響了幾乎所有跨國公司的人力資源轉型實踐。直到今天，包括寶潔在內的諸多領先企業，依然以四成果/角色模型，作為指導人力資源實踐的核心框架。
HR轉型2.0：價值是由客戶界定的
僅僅關注成果是不夠的。德魯克早就指出，職能部門的最大問題，就是太“熱衷于推動他們的套裝計劃。”也正是這個原因，職能部門往往帶著“官僚”的烙印，被業務部門敬而遠之。
另一位管理學大師麥格雷戈(XY理論的提出者)則指出了職能部門與業務部門協作的奧秘所在：如果職能部門和業務部門能夠有效協作，那么他們之間只能是一種關系：專家與客戶。任何職能部門所扮演的適當角色，“都應該是向管理層提供專業協助”。
麥格雷戈指出，職能部門向管理者提供專業協助是一個“微妙而復雜”的過程。
“最重要的一點(或許也是最難以理解的一點)在于：‘協助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為某項措施‘為有利于對方’，或是‘有利于整個組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認為，否則該措施只能對他產生負面影響力，而不可能發揮‘協助’的功效。”
尤里奇則在此基礎上，提出了人力資源管理的價值新主張：價值是由接受者而非提供者決定的。尤里奇認為，這是人力資源轉型的起點：HR部門要清楚地說明誰是接受者，以及他們將從HR部門的服務中接受到什么。
“對于HR部門而言，最要緊的不是宣布一項政策、公布一項計劃，而是要考慮清楚，接受者從這些活動中得到了什么。價值由接受者決定。除非他們認為HR部門的服務創造了價值，否則HR部門的工作就毫無意義。”
HR轉型3.0：業務是人力資源工作的起點
但很多時候，客戶也不知道自己真正想要什么的是什么。他們往往慣于從問題直接跳到答案。比如，業績目標沒有達成，就讓HR組織“執行力”的培訓。
那些忙著“滿足客戶需求”的HRBP發現，戰略業務伙伴沒做成，倒是變成了跑腿的伙計。
對于HR而言，需要幫助客戶分析需求背后的業務挑戰，也就是重構客戶需求。比如上述的執行力培訓需求，在與業務部門就需求背后的原因進行分析之后，可能發現問題的關鍵在于缺乏基本的目標與計劃體系，或者是與目標達成匹配的激勵機制需要優化。
因此，尤里奇對自己的理念進行了矯正，提出：人力資源管理的出發點，應該是業務和業務挑戰。真正有價值的人力資源活動，能夠與業務之間建立起直截了當的聯系。
現實中，存在很多“偽人力資源轉型”：
HR活動與業務無關。很多企業上馬eHR系統，調整HR架構，設計新的HR體系，將這些宣稱為HR轉型。不幸的是，這些活動沒有扎根于業務需求，它們稱不上轉型，也不會持久。
HR活動變成孤島。在一個企業中，HR部門在7月份(因為這個月HR比較清閑)形成了漂亮的人力資源規劃。到了秋天，公司的管理者開始規劃他們第二年的業務戰略。這種情況的出現是災難性的。當HR戰略和業務戰略互不相關時，規劃就成了兩堆廢紙。
HR轉型4.0：由外而內的視角
德魯克在其經典之作《管理的實踐》中，曾向領導者提出幾個經典問題，其中之一就是“我們的事業是什么。”他進一步指出：
“‘我們的事業是什么’并非由生產者決定，而是由消費者來決定;不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。”
這是HR轉型的新層次。“由外而內的HR”比戰略型HR走得更遠，他們會根據企業的商業環境、利益相關者需求而調整自身的工作。他們會將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區，以他們的視角來定義企業的成功。
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