華為沒有秘密讀后感
讀完一本書以后，相信你一定有很多值得分享的收獲，是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。你想知道讀后感怎么寫嗎？下面是小編收集整理的華為沒有秘密讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
華為沒有秘密讀后感 篇1
《華為沒有秘密》這本書的作者是吳春波老師，書的副標題是：華為如何探索和堅守常識解剖華為經營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內容簡介”，想來作者和華為一樣，都很低調謙遜吧！百度下作者，發現，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領域，身份則是知名學者和管理咨詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業文化展開的吧！
我打開書的同時，習慣性地開始用思維導圖進行記錄，書一共分為5個部分：
一、成長與創新
二、管理與機制
三、狼性與活力
四、文化與夢想
五、近觀與遠思
本書顯然是作者持續筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識點很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的感覺。
書雖然看完了，但是書本身卻不能因為看完了，就放下，因為里面的知識點還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽。現就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：
一、經營企業需要思考3個問題：
1、What企業使命：企業生存的理由和價值是什么？也就是要回答企業的業務范圍、發展目標、主要顧客、經營原則和社會責任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領悟，我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司存在的理由是：服務于我訓練營的會員們，以他們的學習和成長為核心，督促他們早日蛻變成管理專家和培訓界明星，努力提升其社會影響力，做現實社會里的丹柯，用心照亮他們每一個人的夢想。
2、Why企業遠景：企業為什么要經營下去，即企業對未來的追求和向往？
有沒有文化，企業都可以賺錢，但是最后活下來的都是有文化的企業；這是書中的觀點，我來改一改：
有沒有遠景，企業都可以賺錢，但是最后活下來的都是有遠景的企業。一家公司只為賺錢，不知道自己因何而存在的企業，遲早會被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司之所以要存在和發展的原因是：有這么多追求進步，想要蛻變的良師益友，苦于沒有經驗，需要引路人。培訓界尚無真正意義上的“經紀人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫻熟的授課技巧和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴大，他們推動著中國更快地走向學習型社會。
3、How企業戰略：企業如何經營以完成企業使命、實現企業遠景呢？
也就是企業具體的做法和計劃，正如德魯克先生在《管理的實踐》一書中提到的目標管理，一系列的戰略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。我在想，下周末一定會和訓練營的老師們分享我的戰略計劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個奮斗的歷程！
峻、做企業和做人都需要聚焦在一個點上，凸透鏡在陽光下可以點燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透墻壁，“滴水穿石”的精神用在華為人身上再合適不過，尤其是任正非。
他是個思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪，他也可以謙卑地在行業聚會時站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時堅決不做自己不用做的事。
前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業的股東，也是一個天使投資人。源于他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點是：天使投資核心就是看人，對的人會把事情理順做好，錯的人即使是個好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀點。
井得聚焦做事的人，是目標明確的人，這樣的人通常可以不達目的，誓不罷休，不用揚鞭自奮蹄。無論做什么，我們總是需要這種精神的。
另一方面，因為聚焦，人就會表現出低調、內斂、堅守寂寞、恪守商業道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質，人就有了決策時候的標準和行為準繩，畢竟我們的工作和生活，每時每刻都在決策。即使你這會兒在看我的這篇文章，你也隨時可以決策是否要看下去。
三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類的歷史長河若干年之后，這句話被任正非先生奉為做人標準；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經營，現在回顧來看，確實似流水一般：靜水潛流。
恐享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：
1、深淘灘：關起門來，不是要偷閑自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預知明天市場的變動，更難預料未來世事的風云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實自己的`基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對于訓練營的老師們，我布置的作業是每周一篇1500字以上的分享，并發至新浪博客上。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經常有時間就整理出數百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閱號也分享給更多的人。
2、低作堰：走出家門，沒有永遠的競爭者，也沒有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態、極強的抗壓能力和持續的學習力。我們要廣交朋友、關注整個行業的動向，共享價值鏈是當今市場經營的準繩。在《經營的本質》一書中，陳春花老師也強調了這個觀點。對于培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會多年后，一同在訓練營里學習進步，彼此的學習過程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵并張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動中來，以書會友、拓展思維；更期待大家參與后續的書香中國項目，走進北京的12家商學院，用自己的學習實現對社會的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運就會一路伴隨你。
3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實現減緩水流的目的；遇到急轉彎，就截去轉角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過。這種思維非常適合企業中的流程管理，從人的溝通角度上來說，有的人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個性鮮明、橫沖直撞，可能會激起團隊內部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關系了：作為華為人不能太張揚自己的個性，融入華為的企業文化，拿工作績效展現自己的個性才是正途；企業最后的衰敗往往不是外在因素，而是內在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。
華為沒有秘密讀后感 篇2
在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心",這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒有秘密》是本"大書",里面的時間跨度達18年，涉及華為成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發展的困惑開始了解密之旅。
華為是如何開展創新的？
華為的創新不是顛覆性地將一切推到重，創新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優化，再固化""創新是70%的繼承+0%的創造""創新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。
通過華為的經驗，只有對員工的創新行為和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。
解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行為和創新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：
1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對員工的價值創造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。
3員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質員工的價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。
很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪里傾斜，企業激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下。
但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。
書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，(fsir)家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的'假惡丑，弘揚正能量，就是激發活力的本質。
不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質激勵。
與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優勝？
華為強調"海盜化",即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關愛奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。
華為在管理上堅守著三點準則：
第一、商業模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現了客戶導向。
第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。
第三企業化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就干了年，投入了200多顧問，華為也支付了億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。
每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。
結語
細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。
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