企業戰略規劃注意事項

時間：2025-11-21 10:16:08 銀鳳總裁研修我要投稿

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企業戰略規劃注意事項

　　戰略規劃不僅從未接近過戰略思想而且實際上經常會阻礙它。一旦管理者理解了這一點，他們就能避免其他通過不加判斷和直覺地應用正式的技術來解決總是所導致的代價慘重的災難。在企業戰略規劃過程中應該注意哪些事項？

　　規劃的陷阱

　　如果你詢問傳統的策劃者到底哪里出了差錯，他們會不可避免地提到一系列陷阱，當然這些不由他們負責。策劃者要使大家相信，如果沒有取得高層管理應有的支持，或者在組織中遇到了變革阻力時，戰略規劃通常會失敗。但是在技術方面獲得的高層管理的支持，也確實沒有比戰略規劃高峰所獲得的更多。戰略規劃本身不鼓勵高層管理者參與其中，并會創建出一個支持者發現與其實踐活動如此不相協調的環境。

　　總是在于戰略規劃代表的是管理的一個計算分析的風格，而不是一個參與風格。參與風格的管理者讓大學共同進行一次旅行，他們以這樣一種方式領導，即讓旅行中的每個人都幫助設計路線。這樣做的結果，使熱心者不可避免地在途中得到提高和發展。而計算分析風格的管理者則先固定一個目標，然后分析小組應采取什么行動才能到達，基本上不考慮小組成員的意愿。但計算分析的戰略并沒有價值;按照對社會學家菲利普·賽茲尼克說法的詮釋，戰略只有在參與人為其注入能量時才能增加價值。

　　無論在其對立方向費多少口告功夫，那些擁護傳統戰略規劃的人的真正目的還是要減少管理在戰略制定中的影響。喬治·斯坦納宣稱，“如果一個組織由憑直覺獲知的天才管理的話，就不需要進行正式的戰略規劃。但多少組織能有如此的運氣呢?如果有些組織的確如此，那么那些直覺天才要多少次修正他們的判斷呢?在此領域中另一位同樣杰出的人物彼得·洛倫格曾說過，“首席執行官一般不應……不應過多地參與”過程，而應成為“總體方面的設計者。”重迭怎么能夠想象高層管理者會參與一個以這種方式刻畫他們的過程，尤其是在該過程已明顯不能履行其承諾的時候呢?

　　在等級的較低層次，這個問題更為重要，因為規劃已經常被用于練習對企業管理者進行公然的控制。這就毫不奇怪會有如此之多的中層管理者歡迎終止戰略規劃了。他們所想要的全部也就是能參與制訂他們自己的企業戰略，而不用通過與策劃者進行斗爭來獲得這項權力。

　　規劃、計劃表以及策劃者

　　兩個很有用的觀點已通過戰略規劃所遭遇的困難傳遞開來，但只有一個在規劃界被廣泛接受：即商業單位的管理者必須全面而有效的負責戰略制定過程。尚未被接納的觀點是認為管理者永遠不能通過一個形式化的過程來負責。那么在組織中，規劃、計劃表、以及策劃者會充當什么角色呢?

　　策劃者與管理者擁有不同的優勢。策劃才缺乏管理者作出承諾的權力，而且更為重要的是管理者易于獲得推測性信息這一點是戰略制定的關鍵。但是因為他們時間方面的壓力，管理者傾向于偏受行動勝過思考，偏愛口頭廉潔勝過文字材料，這將會導致他們忽視分析而來的重要信息。戰略不能通過分析而產生，但分析有助于戰略的開發。

　　從另一方面來說，策劃者有充實的時間，最重要的是，他們有進行分析的癖好。他們在部門經理身邊扮演重要的角色，但并不像系統上所設想的那樣。他們應該以被我稱之為“柔性分析家”的精神來工作，其職責是提出正確的問題，而不是要尋求正確的答案。通過這種形式，復雜的問題就能被公開并加以思考，而不是被艱難的決策過程扼殺于搖籃之中。

　　規劃作為戰略設計規劃不能生成戰略，但對于可特的戰略，規劃可以對其進行設計;可以使其更具操作性。就我與一個同事共同研究的一個超級市場鏈而言，所謂規劃就是該公司的領導人已有的戰略藍圖的詳細表達、辯護和詳盡闡述。規劃凍是去決定擴展到商業中心，而是要說明到什么程度，何時進行，用多少商店，以及按什么日程進行。

　　對策劃者的合適的描述可能是指在一個會議中當其他人離開后而留下來與總裁在一起的人。所有制定的戰略決策象征性地散落在桌上，首席執行官轉向策劃者然后說：“它們都在這里，整理出來，再整潔地包裝一下，這樣我們就能對大家宣布，工作就可以啟動了。”以更下式的語言來說，戰略設計包含三個步驟：編纂、詳細闡述以及戰略轉換。

　　編纂的含義就是以足夠清晰的術語來闡釋和表達戰略，使其具有形式的可操作性，這樣的話它們的結果就能被詳盡地計算出來。這需要大量的說明，并且在闡釋中要仔細關注那些有可能被遺失的內容：微妙之處，細微差別，以及美中不足之處。一個廣闊的遠景藍圖，與獲取一個新技術的市場是一回事，而一個具體的計劃，比如說35%的市場份額，要集中于較高的目標，則完全是另一碼事兒了。

　　詳細闡述的含義就是將編纂的戰略分解為子戰略、專門設想、以及闡述必須采取什么行動來實現各個戰略的整體的行動計劃;例如設立四個新的工廠并雇用200名新工人。

　　轉換的含義就是考慮組織操作變革的影響，例如對預算和操作控制的影響。在此一個大的分界線必須從非慣例的戰略過渡到日常的預算和目標上。目標必須被重新說明，預算要重新做，政策和標準的操作程序也要重新考慮，以將具體的變革結果考慮在內。

　　必須要強調一點，戰略設計不是“一個最好的方式”甚至必然不是一個好方式。管理者并不總是需要正式地設計他們的戰略。有時他們必須使其戰略具有靈活性，像廣泛的遠景藍圖一樣，以適應一個正在變化的環境。只有當一個組織確保其環境相對穩定，并需要大量的錯綜復雜的操作上的緊密協作時(如航空公司一般需要復雜的日程表)，這一戰略設計才能正常進行。

　　用左手和右手的策劃者

　　有兩種非常不同的人占據了規劃部門。一種是分析思考者，與傳統上策劃者的形象更貼近一些，他或她致力于將秩序引入組織之中。道德此人設計有意識的戰略，將其視為可與自己清晰交流的對象。他或她還從事分析確定以確保考慮所必需的充分數據，并且仔細地檢查意欲實現的戰略。我們可將他或她稱為用右手的策劃者。

　　第二種要非傳統化一些，但仍然出現在許多組織中。這種策劃者是一人尋求公開戰略制定過程的有創造性的思考官者，作為一個“柔性分析家”，這類策劃者被準備用手指揮更快及不擇手段的研究。他或她喜歡在奇怪的地方發現戰略，并喜歡鼓勵其他人進行戰略思考。此類人在某種程度上更傾向于采用靠大腦的右半球來辨認的直覺的方法。我們可將他或她稱為左手的策劃者。

　　許多組織都需要兩種類型的策劃者，而保證它們合理的比例關系正是高層管理的職責。組織需要有人將秩序引入混雜的管理世界，還需要有人挑戰由管理者特別是由他們的組織所開發的傳統慣例。一些組織(那些大型的、關注大量生產的類似機器的官僚機構)可能欣賞用右手的策劃者，然而其它組織(那些松散的、靈活的“臨時委員會”，或者工程性組織)可能偏愛用左手的策劃者。但所有兩種類型的組織需要所有兩種類型的策劃者，如果不抵消它們的自然趨勢的話。當然，有一些組織，如那些被近浪費如此之多時間用于進行被錯誤理解的戰略規劃的高度職業化的醫院和教育系統，可能兩者都不想要!

　　形式化的邊緣

　　我們人類好像預先安排好要形式化我們的行為，但我們必須小心不要越過形式化的邊緣。毫無疑問我們必須形式化地去做許多在現代社會我們希望的事情，這就是為什么我們要有組織的原因。但是那種被稱為戰略規劃的經歷使我們知道存在著局限。這些局限必須被掌握，尤其是對那些復雜的和創造性的活動，如戰略制定。

　　戰略制定不是一個孤立的過程，它并不是說僅僅因為召開了一個這種名義的會議就完成了。相反，戰略制定是一個與管理一個組織的所有因素相交織的過程。系統不會思考，8當它們被用于超越人類思想的促進時，它們可能會阻止思考了。

　　采用戰略規劃三十年的經歷使我們懂得了放松戰略過程，而不是力圖用任意的形式化封殛的必要性。通過所有錯誤的開端以及過度的修飾，我們已知道規劃不是什么以及它不能做什么。但我們同樣了解了規劃是什么以及它可以做什么。可能更有用處的是我們知道策劃者可以超越規劃而做什么。我們還同樣知道了管理的著述如何被取走，更為重要的是，我們了解到了組織中進行分析的合適的地方。

　　換句話說，戰略規劃的故事，所教給我們的不僅是正式的技術本身，而且還有關于組織如何運轉、管理者怎樣履行以及不履行這種功能。最有意義的是，它告訴了我們人類如何進行思考，以及我們有時應停止思考。

　　一、企業人力資源與戰略規劃匹配的重要性分析

　　第一，利于實現企業可持續發展。企業想要實現可持續發展，需要以戰略規劃為導向，指引企業未來發展，但是在企業未來發展中人力資源能夠確保企業戰略規劃的制定實施。企業人力資源是企業內難以協調的核心資源，滲透于企業各個生產經營環節，影響企業的正常經營管理。

　　第二，利于實現企業市場競爭優勢。企業人力資源與戰略規劃匹配契合可以在企業戰略目標一致的情況下，確保在企業各發展階段下二者的一致性和適應性。企業以戰略規劃為企業未來發展目標，企業人力資源管理工作可以調動員工工作積極性，增強員工企業責任感，充分發揮企業人力資源管理職能，最終在人力資源優勢支撐下實現企業戰略規劃，獲得市場競爭優勢。

　　二、企業人力資源與戰略規劃匹配的基礎

　　企業人力資源與戰略規劃匹配需要獲得企業管理人員的認可。企業管理人員作為企業核心管理資源，是二者高效匹配的基礎; 高素質的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協調能力、應變能力以及戰略能力。三、企業人力資源與戰略規劃的關系分析企業人力資源管理為企業配置優秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業戰略規劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業人力資源管理不僅包括對同行業人力資源流動狀況、人力資源綜合素質，還包括企業人力資源質量、人力資源組織結構以及人力資源成本等，這些都是企業制定戰略規劃必不可少的信息資源，筆者就企業人力資源和戰略規劃之間的關系進行闡述。

　　(一) 企業人力資源對戰略規劃的支撐分析

　　第一，企業戰略規劃需要人力資源提供智力支持。企業發展需要各領域、各專業的人才，實現人力資源的凝聚管理，為企業戰略規劃制定實施提供支撐力量。企業高效人力資源管理應將人力資源優化配置于企業各崗位，為企業戰略規劃提供助推力。

　　第二，企業科學合理的戰略規劃利于企業人力資源價值的實現。企業只有合理配置人力資源，才能保持企業高效的市場競爭優勢。在競爭激烈的市場環境下，企業只有整合共享各項資源才能構成企業市場競爭力，但是人力資源作為企業各項資源的智力載體，就成為各企業爭奪的焦點。對于企業而言，只有擁有優秀人力資源才能實現市場競爭力，對于優秀人才而言，只有配置于企業各職能部門，成為企業發展的優質資源，才能高效的實現自身的資源價值，而企業制定科學合理的戰略規劃為企業人力資源實現自身價值提供契機。

　　(二) 企業戰略規劃對人力資源提出的要求

　　第一，企業戰略規劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰略性管理，其中操作性管理是指傳統意義的人力資源管理職能，戰略性管理是指對企業長遠戰略有影響的導向性戰略政策內容。因此，需要結合企業戰略規劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現傳統人力資源職能轉變為戰略性人力資源管理職能。

　　第二，企業戰略規劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業人力資源管理人員綜合能力包括戰略能力、協作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰略能力是指人力資源部門參與企業經營戰略決策工作，為企業各部門戰略目標設置提供服務; 協作能力是指企業人力資源部門參與企業戰略規劃工作，必須是基于與企業其他各部門間的協作配合，為企業戰略規劃工作提供智力支持，確保各部門戰略規劃目標的一致性; 團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結果為導向的團隊群體，在企業內部建設高績效的團隊，提升企業生產經營效能;反應能力是指隨著企業市場競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環境進行預測，掌握動態性的市場發展態勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經濟的推進發展，企業人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業國際化運營思路，具備國際化戰略能力。

　　三、企業人力資源與戰略規劃的匹配研究

　　(一) 企業人力資源與戰略規劃的匹配模型

　　筆者針對企業人力資源與戰略規劃的匹配狀況構建包括企業戰略、人力資源管理、戰略組織特征以及戰略人力資源能力四個因素在內的企業匹配模型。企業戰略，需要結合市場環境和企業特征制定戰略發展規劃，大體可劃分為增長戰略、穩定戰略和預防戰略三種類型。企業在市場中的競爭行為受戰略規劃的引導，因此需要結合企業實際狀況制定科學合理的戰略規劃，為企業指引正確的市場競爭方向。在企業內人力資源管理包括人力資源規劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關系管理六大模塊，屬于企業生產經營管理實踐活動的重要組成部分，是企業管理活動的智力支持。戰略組織特征，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的中間推導機制因素。企業戰略規劃制定后，企業就需要在各部門配置優秀人力資源配合組織行動特征，從企業核心競爭力、企業文化以及企業行為導向三方面確保企業戰略規劃的實現。戰略人力資源能力，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰略人力資源能力不僅直接負責于戰略組織特征，也符合企業人力資源管理活動的要求。戰略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業績技能要素三大要素。

　　( 二) 企業人力資源與戰略規劃的匹配途徑

　　第一，健全企業人力資源與戰略規劃匹配的戰略規劃。企業管理人員在企業戰略管理實踐的基礎上，總結并吸取企業戰略管理成果，遵循企業戰略管理基本框架，對企業戰略管理內容進行研究。企業不僅要高度重視人力資源規劃需求，還要將人力資源管理融入企業戰略規劃，進而實現二者的匹配。

　　第二，完善企業人力資源與戰略規劃匹配的組織機構。企業應從組織層面為人力資源與戰略規劃匹配提供保障，企業人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業競爭優勢，并結合企業實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業管理效率提供基礎條件。

　　基于信息時代背景，企業傳統的管理模式已不再適合市場經濟發展需求。人力資源作為企業的重要資源，作為信息載體參與企業生產經營決策管理，因此，企業在制訂戰略規劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現人力資源與戰略規劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業戰略規劃的制訂，并嚴格制訂戰略規劃目標，最終實現企業人力資源與戰略規劃的匹配，形成企業市場競爭力。

　　企業戰略規劃是確保組織在不斷變化的市場環境中保持競爭力和長期成功的關鍵過程。以下是企業戰略規劃的八個關鍵步驟：

　　1、制定愿景和使命：確定企業的愿景（未來愿景）和使命（為何存在）是制定戰略規劃的起點。這些宏觀的目標將指導組織的長期發展方向。

　　2、分析內外部環境：了解內部和外部環境的影響是制定戰略規劃的重要一步。內部環境包括企業的資源、能力和文化，外部環境包括市場競爭、經濟趨勢和法規變化等。

　　3、設定目標：在分析環境的基礎上，制定具體的長期和短期目標。這些目標應該符合SMART原則，即具體、可衡量、可實現、相關和時限。

　　4、制定戰略：根據目標，制定適合企業的戰略。戰略可以涉及市場定位、產品創新、合作伙伴關系等方面，以實現目標。

　　5、執行計劃：將戰略轉化為具體的行動計劃，并分配任務和責任。確保計劃可操作，并能夠有效地實施。

　　6、監控和評估：持續監控戰略執行的進展和績效。通過定期評估，可以及時發現問題并采取糾正措施。

　　7、調整戰略：根據監控結果，根據需要進行戰略調整。市場環境不斷變化，戰略也需要靈活適應。

　　8、持續改進：戰略規劃是一個持續的過程，不斷反思和改進是保持成功的關鍵。根據經驗教訓，不斷完善戰略規劃方法。

　　企業戰略規劃是確保組織長期成功的基石。通過制定愿景和使命、分析內外部環境、設定目標、制定戰略、執行計劃、監控和評估、調整戰略以及持續改進等八個關鍵步驟，企業可以更好地應對變化，實現戰略目標，保持競爭優勢。這一過程需要領導者的智慧和團隊的協作，幫助企業在快速變化的市場中保持持續發展。通過遵循這些步驟，企業可以在競爭激烈的環境中立于不敗之地，實現長期繁榮。

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