我健康我快樂作文450字

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我健康我快樂作文450字

　　創新者的窘境讀書筆記

　　一、主題與宗旨

我健康我快樂作文450字

　　本書主要探討的是企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時為什么無法繼續保持它們的行業領先地位，這里所說的主要是一些優秀企業的失敗，是那些銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研發，但卻仍然喪失了市場主導地位的管理良好的企業。

　　這些看上去無法解釋的失敗發生在各種各樣的公司，各行各業。例如，零售業的西爾斯公司曾在幾十年的時間里被認為是世界上管理最為靈活的企業。在目錄零售風起云涌的今天，西爾斯公司已經無緣參與其中。像零售業一樣，許在數字設備公司被稱為優秀管理企業的典范的同時，它卻忽略了臺式計算機的出現，并在幾年后自食其果。施樂公司曾長期統治復印機市場，但施樂公司錯失了小型臺式復印機市場帶來的發展和贏利機遇，最終只占據了很小一部分市場份額。

　　正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術變革和市場結構變化時遭遇失敗的領先企業的非常多。他們的技術難易推廣情況各不相同，但所有失敗案例都具備的一個共同點：導致企業失敗的決策恰好是在領先企業被廣泛譽為世界上最好的企業時作出的。

　　有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如這些企業的一直管理不善的結論：這些企業之所以能夠獲得成功可能是因為它們運氣好，而不是因為管理良好。它另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業的管理已經做到了極致，但它們在大獲成功之后作出決策的方式最終埋下了日后失敗的隱患。

　　本書所闡述的研究證明了后一種觀點，即良好的管理正是導致上述以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因。準確地說，因為這些企業傾聽了消費者的意見、積極投資了新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品；因為它們認真研究了市場趨勢，并將投資資本系統地分配給了能夠帶來最佳收益率的創新領域，因此它們都喪失了其市場領先地位。

　　這也從更深層次表明，許多目前得到廣泛認可的良好的管理原則實際上只適用于某些情況。本書通過準確構思研究方法、認真分析硬盤驅動器行業和其他行業創新成功與失敗的案例總結出一系列規律，作者把這些規律稱之為”破壞性創新原則”，它們表明，領先企業之所以遭遇失敗很可能是因為它們的管理者要么忽略了這些原則，要么選擇抗拒這些原則。如果理解并利用這些破壞性創新原則，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創新。

　　二、章節結構

　　第一部分（第一章到第四章）構建了一個框架：解釋為什么偉大的管理者作出的合理決策可能會導致企業的失敗。這些章節所描繪的情景真實再現了創新者所面臨的窘境：管理層作出的合理和適當的決策可能會對企業的成功起著至關重要的作用，但也可能導致企業喪失其市場領先地位。

　　第二部分（第五章至第十章）則旨在解決這一窘境：根據對新技術為什么并且會在什么情況下導致大企業失敗的理解，提供管理上的解決方案–企業管理人員應如何在集中足夠的資源研發可能導致自己失敗的破壞性技術的同時，采取有利于企業成熟業務短期發展的正確措施。

　　三、各章內容

　　第一章、第二章：詳細闡述硬盤驅動器行業的歷史。該行業擁有大量的數據，是一段”快速發展的歷史”，在短短幾年的時間內，市場、企業和技術便經歷了從出現、成熟到衰敗的全過程。在六次新結構性技術變革中，行業的主導企業只在其中的兩次變革中成功地維持了領先地位。針對這種重復出現的失敗模式，作者首先確立了一個初步框架，來解釋為什么行業發展早期最好和最大的企業會遭遇失敗，然后在行業歷史隨后的發展周期中對這一框架進行測試，以判斷它是否經得起推敲，能夠繼續解釋行業中最近的領先企業為何同樣難免失敗的命運。

　　第三章、第四章：加深對硬盤驅動器行業的領先企業為何總是會遭遇失敗的理解，同時通過分析各個不同性質行業的企業的失敗案例來測試失敗理論框架的適用范圍。第三章主要探討機械挖掘機行業，并發現同樣可用于解釋領先機械挖掘機生產商的失敗原因。第四章將完成這一理論框架的確立，并將利用這一框架來說明為何全球綜合性鋼鐵企業無法抵御小型鋼鐵廠的沖擊。

　　1、失敗框架是以三個發現為基礎建立起來的：第一個發現是，在”延續性技術”（Sustaining Technologies）和”破壞性技術”（Disruptive Technologies）之間存在重大戰略性差異。第二個發現是，技術進步的步伐經常會超出市場的實際需求。不同技術方法的相關性和競爭性會隨著市場的不同和時間的推移而發生改變。第三個發現是，成熟企業的消費者和財務結構更加傾向于看上去對他們具有吸引力的投資。

　　2、延續性技術與破壞性技術

　　推動產品性能的改善的技術，稱為”延續性技術”。它們都是根據主要市場的主流消費者一直以來所看重的性能層面來提高成熟產品的性能。特定行業的大多數技術進步從本質上說都具有延續性。本書所揭示的一項重要發現就是，即使是最具突破性、最復雜的延續性技術也很少會導致領先企業的失敗。

　　破壞性技術–至少會在短期內導致產品性能降低的創新。在本書研究的每一個案例中，都是破壞性技術導致了領先企業的失敗。破壞性技術產品的'性能要低于主流市場的成熟產品，但它們擁有一些邊緣消費者所看重的其他特性。基于破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。

　　3、技術進步的步伐要快于市場需求增長的速度

　　在開發比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，供應商通常”過度滿足”了市場的需求：他們提供的產品超出了消費者的實際需求或最終愿意支付的價格。這意味著，盡管目前破壞性技術的性能可能低于市場用戶的需求，但它們日后可能會發展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術。

　　4、積極投資破壞性技術對成熟企業并不是一個合理的財務決策。

　　首先，破壞性產品性能更簡單、價格更便宜，利潤率通常較低，不會帶來更大的利潤；其次，破壞性技術通常在新興市場或不太重要的市場首先投入商業化運行；再次，領先企業中能給企業帶來最大利潤的消費者一般并不需要基于破壞性技術的產品。

　　第五章：利用模型來分析折扣零售商為何能取得成功–相對于傳統供應鏈和百貨店，同時還將探討破壞性技術對電機控制行業和打印機行業的影響；

　　第六章：考察新興的PDA行業，并分析為什么電機控制行業被破壞性技術所顛覆；

　　第七章：詳述了在摩托車和邏輯電路行業，使用了破壞性技術的新興企業是如何顛覆領先企業的市場地位的；

　　第八章：揭示了計算機生產商是如何而且為何會淪為破壞性技術的又一個犧牲品；

　　第九章：聚焦于發生在會計軟件和胰島素行業的相同現象；

　　第十章：利用這一框架對有關電動汽車的案例進行了分析，總結出從其他行業研究中得出的經驗教訓，揭示了如何利用這些經驗教訓來評估電動汽車行業面臨的機遇與威脅，并闡述了可以怎樣利用這些經驗教訓來推動電動汽車取得商業上的成功；

　　第十一章：概述了本書所取得的發現。

　　這些章節為理解破壞性技術、破解上述難題提供了一個具有堅實理論基礎、廣泛有效性和實際管理效用的框架。第五至第十章的目標是提出破壞性技術的五大法則或原理，忽視其存在，或抗拒這些法則的管理者將無力引領他們的企業安然渡過破壞性技術所帶來的行業巨變。但這些章節也表明，如果管理者能夠理解并利用好這些法則，而不是違背它們，實際上也能在面臨破壞性技術變革時取得巨大的成功。

　　原則一：企業的資源分布取決于消費者和投資者

　　“資源依賴理論”：最終真正決定資金將如何花費的實際上是消費者和投資者。

　　企業管理者設立一個獨立的機構，專門面向破壞性技術獨立開展新業務。，按照大多破壞性技術利潤率較低的特點建立一個能夠實現贏利的成本結構，這是成熟企業利用這一原則的唯一可行方式。

　　原則二：小市場并不能解決大企業的增長需求

　　破壞性技術通常會推動新市場的產生。一個企業發展得越大、越成功，新興市場所發揮的企業增長引擎的作用就會越弱。那些大型企業之所以能夠成功地在由破壞性技術創建的新市場中搶占有利的市場地位，就是因為它們將推進破壞性技術商業化進程的職責交給了與目標市場的規模恰好匹配的機構。小型機構能夠更好地利用小型市場上出現的發展機遇。

　　原則三：無法對并不存在的市場進行分析

　　許多實例表明，在延續性創新中保持領先地位并不會對市場競爭格局產生重大影響。但在面對破壞性創新時，先行企業可以建立起巨大的先發優勢，這就是創新者的窘境。第七章探討了一種制訂戰略和規劃的不同方法，它承認”基于發現的規劃”的法則，即正確的市場和開發這一市場的正確戰略是無法預知的。它建議管理人員假定預測是錯誤的，而不是正確的，而且他們選擇采取的戰略也可能是錯誤的。基于這種假設來進行投資和管理將迫使管理人員制訂計劃，學習他們需要了解的內容，而這正是成功應對破壞性技術的一種更加有效的方式。

　　原則四：機構的能力決定了它的局限性

　　機構所具備的能力獨立于機構內部工作人員而存在。一個機構的能力主要表現在兩個方面：第一方面是它的流程，將勞動力、資源、原材料、信息、現金和技術投入轉化為更高價值的產出的方法；第二個方面體現在機構的價值觀層面，即機構人員作出優先決策時所遵循的原則。人的可塑性很強，但機構的流程和價值觀相對固定

　　第八章將提出一個框架，幫助管理人員了解機構的能力和局限具體表現在哪些方面。基于對硬盤驅動器和計算機行業的研究結果，本書提供了一些實用工具。

　　原則五：技術供應可能并不等同于市場需求

　　第九章中指出了一個現象，產品性能過度滿足市場需求是推動產品生命周期發生轉變的主要機制。選擇產品的基礎通常是從功能性演變至可靠性，然后再發展到便捷性，最后發展到價格。

　　成熟企業的管理者希望知道企業是否成了破壞性技術沖擊的目標，以及如何才能及時、有效地抵御這樣的沖擊。希望從中尋找到創業機遇的人員則希望了解他們怎樣才能判斷出哪些是潛在的破壞性技術，以及如何基于這些技術創立新企業和新市場。

　　第十章對廣為人知的技術創新問題（電動汽車）進行案例研究，目前，還沒有哪家汽車企業受到來自電動汽車的威脅，也沒有哪家企業考慮大舉進軍這一領域。電動汽車的確是一種破壞性技術，而且是未來一個潛在的威脅，創新者的使命是在不影響能夠帶來利潤和增長的當前消費者的需求的情況下，確保這一創新在企業內部得到足夠的重視。只有在認識到新市場的存在，并按照新的價值定義認真開發新市場時；只有將創建新業務的職責交給規模與利益恰好與目標市場消費者的獨特需求基本一致的專門機構時，這一問題才能得到解決。

　　創新者的窘境讀書筆記

　　克萊頓 · 克里斯坦森被譽為“破壞性創新之父”，他所寫的這本《創新者的窘境》也是大名鼎鼎，據說是對喬布斯影響巨大的一本書。所謂”破壞性創新“，其實也就是現如今創業人士常說的顛覆性創新。說到顛覆，想創業以及正在創業中的小伙伴們估計都虎軀一震。這年頭，誰不希望自己鼓搗出來的產品被冠以”顛覆“的名頭啊。江山代有才人出，各領風騷數百年。在古代，顛覆者，意味著朝代更迭的始作俑者，朝代的顛覆者，那是開疆拓土、有權利重構社會秩序的最高統治者；而現如今，顛覆者更多指商業世界中打破舊有秩序和規則，重新定義行業的商業領袖。古代的朝代顛覆者，拿到的是收稅的權利，也就是逼著你交錢，而現代的商業顛覆者，可就是讓你心甘情愿的交錢了。最近很火的《從0到1》的作者彼得 · 蒂爾，直白地告訴大家不要去競爭，而是要建立屬于自己的壟斷，其實就是這個道理。建立壟斷，其實你就拿到了向消費者收稅的權利，而且還是消費者主動自覺的給你交稅。那有位看官說了，怎么才能當一名“顛覆者”呢？我要是能三言兩語給你講明白，我早就先屁顛屁顛地顛覆起來了。正所謂，道可道，非常道。這顛覆之道，可是非同凡常。《創新者的窘境》這本書會被稱為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一，正是為了引發大家對如何顛覆的思考。

　　先給大家看兩段商業媒體對同一家公司在間隔數年前后所做出的評論。

　　”西爾斯是怎么做到的？從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于，這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結果就是，西爾斯成為了一個卓越的行業龍頭企業。“

　　”西爾斯已經成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價一路下跌，所有有關情況已經好轉的承諾都淪為了一紙空文。毫無疑問，持續令人失望的表現，不斷重復卻從未實現的有關情況好轉的預測，都已經降低了西爾斯的管理層在金融界和商業界的公信力。“

　　大家從上面兩條截然相反的評論里不難看出西爾斯公司遇到了怎么樣的打擊，當然這其中一定有媒體的追捧和打落水狗，但基本上準確地描述了西爾斯公司曾經達到的輝煌以及后來的窘迫。西爾斯公司可不是泛泛之輩，在它最輝煌的時候，它的銷售額占全美零售總額2%以上，注意，是全美國的2%！那西爾斯后來是如何衰退的呢？又有位看官說了，肯定是”官僚主義橫行“、”傲慢自大“、”管理團隊老化“、”規劃不當“、”投資短視“、”技能老化不足“或者“時運不濟”。的確，出了這些問題，絕逼能讓一個繁榮的企業翻到溝里去。但本書中談到的以西爾斯公司為代表的各個老牌航母型企業的衰落，可絕不是因為這些。

　　問你們一個問題，如果一個企業認真傾聽它客戶的意見，積極投資新技術的研發，以期向客戶提供更多更好的產品；并且因為它們認真研究了市場趨勢，并將投資資本系統地分配給能夠帶來最佳收益率的創新領域；它的企業架構優秀，管理團隊經驗豐富，各司其職，執行力強大，那么，這是不是一個好企業呢？

　　你肯定說，這還用問嗎，這樣的企業簡直就是好企業中的戰斗機了。

　　我再問你一個問題，如果一個企業不經常采納客戶的意見，卻投資研發一些利潤率較低、性能較差、不能得到現有客戶認可的產品，并且大舉進軍非主流市場（這里指的可不是帝吧常說的非主流，而是指小型新型市場），那這是不是一個好企業呢？

　　你又會肯定地說，這企業是腦殘吧？

　　可是，如果我告訴你，以上你認為優秀企業的做法，就是以西爾斯為代表的各個標桿企業衰落的原因，你會不會抽我？你先別忙著抽我，這就是克萊頓 · 克里斯坦森大大總結出的結論，就因為這些正面的、積極的優點，這些企業都喪失了其市場領先地位。看到這里，你可千萬別忙著奔回去改變你的企業經營策略，克里斯坦森大大并沒有完全否定以上優點，而是要告訴你，如果想避免企業衰落，什么時候該正常，什么時候該腦殘。換句話說，如果你想當一個顛覆者，就必須得腦殘。如果你跟在一個標桿企業的屁股后面，想要通過那些大家公認正確的經營方式顛覆它，那可就是鋼絲串豆腐，別提了。

　　給你舉個例子吧。360在殺入殺毒軟件這片紅海的時候，面對卡巴斯基、小紅傘、金山、瑞星等眾多國內外強敵，并沒有采取諸如開發更優秀的殺毒引擎、采用更廣泛的市場宣傳等普通人會想到的競爭策略，而是另辟蹊徑，從管理流氓軟件這個其他殺毒軟件廠商并不關注的點入手，迅速擴大了影響。接下來更是宣布全面免費，相當于自斷經脈的做法，逼迫其他國內廠家放棄一年幾千萬的銷售收入，徹底改變了安全軟件行業的.舊有秩序和玩法，成功地上位成為顛覆者。如果360不是采用“破壞性創新原則”，而是按部就班的進行客戶調查、對競爭對手的產品benchmark、嘗試研發所謂更優秀的殺毒軟件，恐怕它最多也就能在安全軟件行業分一杯羹。而以金山、瑞星、江民為代表的國內殺毒軟件廠商，萬萬沒有想到，延續了十幾二十年的行業玩法，就這么瞬間被破壞掉。

　　這里拋出兩個詞，“延續性技術”和“破壞性技術”。所謂“延續性技術”，就是它們都是根據主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，來提高成熟產品的性能。而“破壞性技術”，可能在短期內，是導致產品性能降低的，且不被主流客戶所接受的。延續性技術是主流大企業的專利，新興的、邊緣的企業永遠無法通過研發“延續性技術”上位成為顛覆者。只有“破壞性技術”才能讓當前領先企業失敗。破壞性技術剛出現時，以不成熟的、性能低下的、無大用的小玩意形象示人，經常會被大企業忽視，但它恰恰能開啟全新的市場，進而顛覆舊有格局。

　　舉個例子，個人云存儲剛剛出現的時候，也就是所謂的網盤，由于容量小、網速低，并不認為是成熟的解決方案，而移動硬盤依然是轉移文件的首選。但隨著網絡基礎設施的不斷完善，云越來越展現出方便、安全的特點。發展到今天，已經對移動硬盤或U盤行業形成巨大的沖擊。再比如Google所研發的Chrome OS，作為純粹依賴網絡的操作系統，其并不能被所有客戶接受，更不可能完全替代windows這類本地操作系統，但假以時日，chrome OS一定會讓我們的電腦操作理念發生巨變。另外，如淘寶網剛剛出現的時候，傳統商業渠道并未重視，認為其只是像個人過家家的小把戲，絕不會想象到網絡購物如今占據商業的半壁江山，而今天線下商業所受到的沖擊，絕對是顛覆性的。

　　那么你現在大概能看出一些端倪了吧。一個具有行業領先優勢的傳統大型企業，如果在破壞性技術出現的時候，沒有加以重視，而是依然以傳統的節奏面對市場和分析趨勢，等待它的很有可能將是滅頂之災。破壞性技術產品功能更簡單、價格更便宜、利潤率更低、首先針對新興市場或不太重要的市場，這些特點其實讓那些用傳統商業思維思考的企業必然會忽視破壞性技術。一方面它所服務的主流客戶會對破壞性技術不感冒，另一方面低利潤率讓董事會不感冒。但這種忽視，正是那些巨無霸們開始衰落的起點。想想諾基亞吧。

　　當然，破壞性技術能夠成長為顛覆勢力是有前提的，它必須能夠激發原本被壓抑住的新興市場的需求，而這新型市場必須具備可以顛覆原有市場的規模。來看兩個例子，一是數碼相機，原本照相只是人們在旅游或者有重大事件時的活動，并且傳統的相機屬于專業設備，并非任何普通人都能玩好，但數碼相機的出現使得任何平常人在任何時間任何地點的照相熱情被徹底激發出來；而是個人計算機，最初計算機只是用于政府機構或大型商業公司，沒有人意識到一個普通人也需要一臺計算機，但以Apple II為代表的個人電腦把這沉睡的需求給激活了，因此蘋果公司也迅速成長為一代偉大的公司。

　　一個管理精密、運行良好的行業領先企業，如果因為不注意破壞性創新的出現，而迅速衰落，其實是一件很讓人唏噓的事情。但是這種事情發生的絕對不少，幾十年間，江湖云涌，幾起幾落。曾經Yahoo就是互聯網的代名詞，但現如今成為缺乏創新力的代表，雖說瘦死的駱駝比馬大，但也是讓人看了不得不思索。那一個企業該如何面對破壞性創新呢？克里斯坦森也給出了他的藥方。

　　1、動態地看待行業和客戶。你的客戶可能在一段時間后就變成完全陌生的一類人，因此能否觀察到這種趨勢，影響到你是否能注意到破壞性創新的威力。只有及時關注到破壞性創新，并及時投入資源，才能讓自己的領先地位維持下去。

　　馬化騰曾經感慨，幸好微信是騰訊的產品。是啊，如果微信不是騰訊的產品，也許現在騰訊就要丟失至少半壁江山了。曾經QQ只是低齡和相對低端人群常用的即時通訊工具，而微信現在是被整個社會所有階層接受的、全覆蓋的工具。如果沒有微信，騰訊的影響力將大大不如今。人人網就算是一個反例。曾經它的用戶現在在逐漸長大，而新一代的年輕人有著與之前完全不同的思維方式，人人網的客戶群流失也許就在于此。

　　2、不能輕易忽視現在還很小的市場，即便它暫時無法為你的利潤做貢獻，但忽視小市場將可能鑄成大錯。

　　想一想現在互聯網教育的發展吧，以Cousera、網易公開課、可汗學院為代表的這些網絡課程，暫時并不能動搖各個大學的地位，但如果大學們不能積極擁抱這種變化，應對這種趨勢，總有一天，那些動作緩慢、思維僵化的大學會收到懲罰的。

　　3、傳統的市場調查是低效的甚至無效的。在互聯網時代，市場趨勢是像量子一樣不能測準的，只能研究它的概率。傳統商業模式下，企業作為產品的供應者，對產品的形態有著完全的掌控權，消費者只能被動接受。但如今消費者對產業的影響越來越大，供應者、消費者、渠道之間的界限越來越模糊了。如果依然按照傳統的思維去考量市場，那必將受到懲罰。想想小米的發展，MIUI是在十幾萬粉絲的積極參與下，不斷迭代進化的，這

　　是全新的研發形態，如果沒有相匹配的互聯網思維方式，是無法理解小米的迅速發展的。

　　4、原有的企業組織架構是僵化的，無法積極面對變化，必須主動積極地促進企業組織架構的進化，促成那種能自我生長和代謝的全新結構。這里強烈建議大家可以去了解一下宗毅對他的企業芬尼克斯的改造，以及韓都衣舍的“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。必須要注意的一點是，人的可塑性很強，但流程和價值觀是相對固定的。如果企業沒有與互聯網時代匹配的價值觀，僅僅從組織架構入手，只是白費力氣。

　　5、更強的技術供應并不一定是市場需求，必須從更加宏觀的角度動態的看待市場需求，避免企業陷入對延續性創新的盲目追求中。關于這一點，只要想想Intel和ARM的例子就明白了吧。

　　綜上所述，這是一本既適合于當前領先企業的領導者、也適合于致力于成為顛覆者的創業家們看的書。正所謂，我看你骨骼驚奇，是萬中無一的練武奇才，這維護世界和平就靠你了，這本《創新者的窘境》介紹給你，希望你勤加練習。至于你會成為天使的化身，還是地獄的使者，那就看你的造化了。

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