接觸大自然作文(匯編15篇)
在發展不斷提速的社會中，我們每個人都可能會接觸到制度，制度具有使我們知道，應該做什么，不應該做什么，懲惡揚善、維護公平的作用。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，下面是小編整理的企業文化與制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業文化與制度1
在企業管理中，對于企業制度與企業文化的關系，主要有兩種不同認識，一種是把企業制度與文化分立開來，強調企業文化與制度的不同作用，一種是把企業制度歸入企業文化，強調企業制度在企業文化中扮演的重要角色，但有一點似乎已形成了共識，那就是這兩者對于一個企業來說都是非常重要的。
一、文化、制度與員工行為
一個企業家曾經提出這樣一個問題：剛創業時，企業里只有五六個人，什么制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的管理制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，"制度越多，員工越自私"？
在單純靠制度管理的企業中，員工"斤斤計較"的現象的確非常普遍。但是，在重視企業文化建設，企業價值觀、企業精神和理念得到員工廣泛認同的企業，制度管理卻沒有帶來員工的"自私化"傾向，或者說員工的行為與企業要求的符合程度相對要大得多。
這使我們不得不做認真的思考：管理制度與企業文化是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業管理？
二、從行為科學角度看文化的作用機理
按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。
人的行為有兩大動力系統：
一是基于"自我需要"的`動力系統（簡稱自我動力），是個體為獲得一定的利益或機會滿足純"自我"需要而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是以"自我"為中心的，一切行為都是為了維護"自我"的利益與機會；
二是基于"超越自我"的動力系統（簡稱超我動力），是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力系統。在這一系統作用下，人是以"社會"為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。
"自我動力"的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生"自我價值觀"，它以是否"利己"作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。"自我動力"是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由"自我動力"產生的"利己性"特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。
"超我動力"的運行機制主要是對"社會價值與目標"的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生"超我價值觀"，它以是否"利他"作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的價值觀、核心精神與理念統一員工的價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。
上述對"自我動力"與"超我動力"形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理，在現實企業管理中很有借鑒意義。
當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發起員工的"自我動力"，使員工完全受"自我動力"的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很"聽話"，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業利益。企業為避免這種情況，必然又要規定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益。當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業價值觀和核心精神內化認同下來，確實按照這種精神的要求發生有利于企業的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，員工自我就不可能獲得良好發展，企業的人力資源最終將枯竭，也不利于企業發展。
三、企業文化在企業制度管理中的滲透
（一）充分尊重員工的合法"自我需要"，激發員工的"自我動力"。
首先從制度上對員工的合法利益給予充分保障。目前企業內部員工存在著較為嚴重的等級化現象，不少一線基層員工感覺工作最辛苦，待遇最低，所期望的"自我需要"長期得不到滿足，對企業缺乏認同感和奉獻精神。要解決這一問題，企業必須承認合法追求個人利益是員工的基本權利，是激勵員工的必要前提，從制度上對員工個人利益予以充分保障，建立員工激勵機制。在激勵機制建立過程中，要真正關注員工個人的愿望，真誠地聽取員工對工作報酬實現的條件、途徑和方法的意見，充分尊重員工的合法個人利益，努力使企業利益與員工利益協調一致，使企業成為員工心目中真正認同的利益共同體。
其次要從管理上對員工的心理需求予以充分滿足。對員工的激勵過程，就是不斷滿足員工個人心理需求的過程。因此，在做好企業員工激勵工作過程中，要更深入地研究員工的心理需求，盡力滿足員工的心理需求。在設計員工激勵方式時，應充分考慮員工的自信心、自愛心，在設計精神鼓勵項目時，應充分考慮員工的期望值、榮譽感等等。
第三要創造適宜的工作環境以調動員工的創造力。創造好的工作環境和平等溝通的機會，使員工之間沒有觀念、資歷、權位、等級、背景等方面的障礙而能實現自由交流，創造公平競爭的人際環境和企業氛圍，使企業成為員工施展才能，實現自身價值、抱負和追求的廣闊舞臺，創造有利于個人發展的客觀環境和條件，鼓勵員工勤奮學習，不斷更新知識，奮發進取。
（二）實現企業文化與制度有機結合，激發員工的"超我動力"。
首先是建設富有時代特色的企業文化。隨著市場競爭的加劇和員工個性的張揚，打破傳統理念的框架，建設體現現代管理思想、富有鮮明時代特色并得到員工認同的行業企業文化，就顯得尤為必要。
其次是建立以企業文化為導向的企業管理制度。制度對于企業的意義在于它建立了一個使管理者意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，以更好地約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度。
第三是嚴格執行管理制度。制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。
企業文化與制度2
制度與制度文化辨析
什么是制度？綜合多種解釋，制度是通過權利與義務來規范主體行為和調整主體間關系的規則體系。從這個定義的內涵上看，制度作為一種權利與義務的分配規則體系，它規定了人們在現實生活中的實際活動范圍以及基本行為方式或模式；從外延看，制度作為一種社會的規范形態，是通過特定組織的強制力來保證實施的制約主體行為和主體間關系的特定規范。而企業的制度是企業為保證各項活動有序進行而制定的規章、規程和規范，集中體現了企業理念對員工和企業組織的行為要求，是企業行為識別系統的重要內容。
文化一般是指精神活動的范疇，包括社會意識形態和社會心理，說制度文化實際上就應當是講與制度相關聯的意識形態和社會心理。制度文化本身是個中性概念，沒有褒貶之分，而這里我們提到的企業制度文化是企業中制度意識形態以及與其相適應的社會規范、制度及組織機構和設施等的總和。
企業制度文化是企業在長期的生產、經營和管理實踐中產生的一種文化特征和文化現象，它是企業文化中人與物、人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，它使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。它既是企業為了保證實踐目標而形成的一種管理形式和方法的載體，又是企業從本身價值觀出發形成的一種制度和規則。
企業制度與企業制度文化不是同一概念，企業制度是企業為了達到某種目的，維持某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式，它僅僅歸結為企業某些行為規范；而企業制度文化強調的是在企業生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，這種制度機制使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。
企業的制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機結合起來，營造出良好的企業制度文化氛圍才能使制度文化形成一種習慣性意識根植于每一位員工的頭腦中，從而打造出一種具有特色的企業優勢資源并最終轉化為生產力。
當前我國制度文化建設的現狀
制度和文化“兩張皮”
當前在很多企業，制度和文化存在兩張皮現象，制度是制度，文化是文化。企業的制度并沒有跟企業的核心價值觀關聯起來，具體的制度條文也未能很好體現企業的核心文化理念。制度是企業文化得以落地的保障。而在實際的經營活動中，很多企業一方面提出了自己的價值觀，另一方面制定制度時卻沒有將企業的價值觀貫徹到制度中去。有的是專業技術欠缺，有的是為了眼前利益而放棄了對企業價值觀的堅持。這樣的制度如果執行下去，必然導致與企業核心價值觀的脫節。如果不執行，這樣的制度就形同虛設。有法不依，執法不嚴，長此以往，企業的制度也必將失去效力。
制度可實施性差
在很多企業，制度很完善，但是在執行的過程中，卻往往失效。這是為什么呢？企業制度
的制定需要充分考慮以下幾方面的因素：制度設計的獎罰力度是否到位，制度執行的成本是否合適，制度執行是否有明確的度量標準。只有適合企業的制度，執行成本通過綜合權衡在企業可以接受范圍之內，有明確的度量標準，有到位的獎罰力度，制度才能得到有效的執行。當然，任何制度都有不完備的地方，這就需要企業文化去補缺。制度缺失、文化又不能及時補位，千里之堤就可能會潰于蟻穴。
制度僵化，缺乏變革
企業文化和企業制度都有一定的穩定性，企業文化應該保持長久不變，企業制度也是相對穩定和持久的，但是企業制度需要根據企業的發展適時做出調整。隨著社會的發展，企業的內外部環境都會發生一些變化、企業的價值觀也需要相應的作補充。而一旦企業制度不能有效反映企業價值觀時，就需要做改進。而目前有些企業的制度，并不能反映出企業價值觀的調整和變化。僵化的制度將成為企業發展的絆腳石。
企業制度文化建設的主要內容
企業制度文化建設主要包括三個方面的內容，分別是企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度。企業領導體制的產生、發展、變化，是企業發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。
企業領導體制：它是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。在企業制度文化中，領導體制影響著企業組織結構的設置，制約著企業管理的各個方面。所以，企業領導體制是企業制度文化的核心內容。一個好的領導體制，可使企業管理者形成一致的目標、產生強烈的'動機為之努力，并可在員工中產生較強的號召力和影響力。
企業組織機構：它是指企業為了有效實現目標而建立的內部各組成部分及其關系。企業組織機構好比一幢建筑的框架，它對企業的生存和發展有很大的影響。因此，組織機構是否適應企業生產經營管理的要求，對企業生存和發展有很大的影響。不同的企業文化，有著不同的組織機構。企業目標、內外部環境、員工素質、領導體制等都會對企業的組織機構構成影響因素。組織機構形式的選擇，必須有利于企業目標的實現。
企業管理制度：它是企業為實現目標，在生產管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務、并能保障一定權利的各項規定或條例，包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。企業管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為職工行為規范的模式，能使職工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度，是企業進行正常的生產經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。企業管理制度是實現企業目標的強制措施。合理的管理制度會充分調動企業職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發揮。科學、完善、實用的企業管理制度是與優秀的企業文化相輔相成的。
加強制度文化建設的重要意義組織的制度化運作，能夠使組織成員對于恰當的、基本的、有意義的行為有共同的理解，確保企業價值觀被認可與貫徹。制度化是企業價值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價值觀必須要充分體現在企業的制度安排和戰略選擇上，使企業員工的價值理念充分體現在企業的實際運行過程中；另一層含義是指價值觀作為企業倡導的價值理念，必須通過制度的方式統率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業的價值觀，價值觀作為員工在思想上的制度而存在。
在企業中，文化理念（價值觀）和行為規范作為一種倡導，有時其約束功能顯得很不足，管理者時時面對的是文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行，這時候，制度的剛性彌足珍貴。張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊追求卓越簡直就是鬧笑話，他如何做呢？強化制度剛性，如“不準隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業制度成了企業管理規范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。
當企業不斷發展壯大后，領導者的意志已經不能有效地覆蓋企業的各個方面，客觀上需要企業根據自己的業務狀況制訂和執行科學的管理制度和業務流程，規范組織和人的行為，明確職責，有效監督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式。如何系統構建制度文化體系？
鄧小平同志曾指出，一個社會的制度好，會使壞人不敢做壞事；制度不好，會使好人不敢做好事。企業亦是如此，如果企業的制度根植于企業的運營實踐，能夠與企業的行業特征、地域特征、文化特征等緊密地結合在一起，就能起到規范企業人行為的目的，逐漸使制度所約束的行為轉變成企業的自覺行為，推動企業的發展。反之，如果企業的制度脫離于企業實際之外，與文化相背離，就會大大降低制度的執行力，受到企業員工的抵制，阻礙企業的發展。我國對企業文化的研究起步較晚，對制度文化的研究大大滯后于西方發達國家。因此，企業制度文化建設也表現出許多相對不成熟的方面，如我國企業普遍存在著企業領導體制運作不規范、企業組織機構不完善、企業管理體制中激勵機制不得力和制度文化的執行機制不科學等。
從制度文化的層面來看，制度文化包括領導機制、組織機構和企業管理制度三個方面。所以，當我們談企業制度文化建設的同時，也要分別從領導體制、組織結構和企業管理制度三個方面入手，協調進行，從而讓制度真正“文化”起來。大型企業集團的制度建設具有一些明顯的集團特征，在制度建設中我們也需要予以充分考慮。
企業管理制度建設
企業制度的制定要從企業的經營實際出發，充分考慮到企業內外多方面的因素。既要考慮行業特征的影響，又要涉及到區域文化、人文特征等對企業所產生的影響。制度是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素之一，是企業進行正常的生產經營管理的強有力的保證。合理的管理制度會充分調動企業職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發揮。科學、完善、實用的企業管理制度是與優秀的企業文化相輔相成的。
管理制度制定所應遵循的原則
合法性原則
企業管理制度的制定一定要依據和遵守國家的法律、法規、政策，不得與國家的法律、法規、政策相抵觸，而應在企業管理中貫徹、融入國家的法律、法規和政策。只有這樣，才能保證制度的合法性。
平等性原則
制度面前人人平等。上至老總，下至一般員工，都應該充分尊重制度的權威性。好的制度應對企業所有成員都具有同等且硬性的約束力。
可行性原則
制度要與企業的經營實踐相結合，要具有一定的可行性。沒有可行性基礎的制度形同虛設，不僅不能給企業管理帶來一定的輔助，還會給制度的推行造成很大的困難。嚴肅性原則
企業內部管理制度一經正式推行，企業中的每一位員工，不論是領導還是普通職員都應照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會缺乏權威性、嚴肅性，變得蒼白無力，企業管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀律渙散的危險境地。
穩定性原則
制度應具有穩定性，切不可朝令夕改。不斷變化的制度不僅會影響人的行為判斷，也會使制度的權威性受到挑戰。
確定制定制度的理念
制度建設要立足于企業的實際，與企業戰略目標相結合；制度建設不能是大幅度的改革變動，而是對現有機制的改良；制度建設要能為企業決策提供保障；制度建設要與員工職業化發展結合起來；制度建設要推動管理與工作效率的提高。
制度建設的過程要民主、公正和規范企業的制度是全員的制度，因此，企業制度的建立需要全員的共同參與，要有民主性和規范性。同時，制度還必須是公正的，它既要體現領導的意志，也要體現一般員工的意志。制度的執行要有公平性、激勵性
對員工行為的規范約束是企業制度的一大作用，它強制員工遵守制度所規定的行為準則。因此，在制度執行過程中，要堅持公平性和激勵性相結合。公平性可以減少制度執行過程中所遇到的阻力。激勵性可以促使員工主動自覺地去遵守和維護制度。這里所說的激勵要包括獎勵和懲罰，如企業考勤制度的制定方面，遲到和早退要受到懲罰，同時，員工全勤也可以采用一些獎勵措施。
企業領導機制建設
企業領導體制是領導方式、領導結構、領導制度的總稱。企業領導機制是企業制度文化的重要內容，一個好的領導體制，可使企業管理者形成一致的目標，產生強烈的動機為之努力，并能在員工中產生較強的號召力和影響力。
企業領導方式
人們常說，企業文化就是領導者文化，這句話雖不科學，但我國企業中確實普遍存在著這樣一種現象。在我國企業運行中，領導者的示范作用對企業的發展產生著很大的影響。因此，在推動企業制度文化建設的過程中，要注重對企業領導方式的培養。提倡民主、公正、科學的領導方式，反對獨裁、專制、富于表面的領導方式。通過對領導方式的培養，在企業中樹立良好的工作氛圍，以領導者科學的領導方式帶動全體員工積極、高效、團結的工作態度的養成。
企業領導結構
從企業領導結構建設方面看，要盡可能多地完善公司法人治理結構，并建立起完善規范的權力制衡機制。法人治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構。它主要由股東大會、董事會、監事會和經理四部分組成。
法人治理結構的建立應當遵循以下原則：
法定原則
公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監督者的基本權利和義務，凡是法律有規定的，應當遵守法律規定。
職責明確原則
公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使、整個功能的發揮。協調運轉原則
公司法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公司。
有效制衡原則
公司法人治理結構的各部分之間不僅要協調配合，而且還要有效地實現制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。
另外，公司的權力制衡難以實現的根源之一就是集權和專制，專制就意味著權力的高度集中，權利集中必然會導致權利濫用，當權者的一句話就可決定企業的命運，這顯然是非常可怕的。客觀來講，只有權力才能制約權力；只有放權、分權，才可能實現真正的監督，法令、制度和規章才可能真正貫徹落實。因此，企業在建設制度文化的同時，要盡可能多地完善公司法人治理結構，建立完善規范的權力制衡機制，堅持以權制權、以監制權，從而實現權力的制衡，只有這樣才能真正實現企業決策和管理的民主化、科學化。
企業領導制度
企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。因此，要加強企業領導機制，首先就要完善企業領導制度。制度能規范人的行為，領導制度則能規范領導在管理中的行為，提高其管理效率。企業組織機構設計
企業組織機構的設置依賴于企業規模的大小、生產經營的復雜程度和管理的特點，使管理能夠盡可能有助于實現各項制度規定中的功能。科學的組織機構的設置需更多地傾向于分權化，通過權利下放增強部門工作的自主性、靈活性和創新性，最大程度地發揮部門成員的作用，以提高管理的效率。同時，以信息管理系統聯合各個部門，一方面可以達到資源共享的目的，另一方面能夠快速地根據信息協調相應部門予以配合，便于部門之間的協作運行，一定程度上可以減少企業內耗。具體應把握以下幾個原則：
組織機構的設置要與企業的發展戰略相結合。
不同性質企業的組織機構必然是不同的，企業組織機構設置的目的是為了更合理的利用企業的現有資源，以達到整體利用最優的目的。由于企業性質不同，也就決定了主要資源的分配方向不同，進而也就決定了組織機構設置的不同。
組織機構要根據企業外部環境的變化而變化。
企業組織機構不是一成不變的，它要與企業環境相適應。科學的組織機構只能在特定的環境下推動企業的發展，因此，組織機構的設置要隨著環境的變化而變化。
組織機構的設置需要合理的人員控制界限的配合。
企業在設置控制界限時，應結合人員素質、職務內容、溝通渠道、追蹤控制等方面來綜合考慮。
大型企業集團如何開展制度文化建設？
企業集團的制度文化建設，除了要做好企業管理制度、領導機制和組織結構等常規建設外，還需要考慮到集團的一些特點。集團公司的制度建設除了要對集團公司（總部）發生作用，還要對集團各成員結構予以充分考慮。
要基于集團要求全面考慮、統一設計。
集團制度建設要反應出作為一個共同集體的統一性。如果完全忽視集團文化建設對企業集團所屬各成員機構的要求，不考慮在各成員機構的文化建設中作統一性的規定，各成員機構在自身的企業文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮集團有一個統一的“魂”，各成員機構展示的制度各不相同，那么，企業集團的統一管理可能就要受到影響，企業集團給人的感覺會是“散”的，一個集團兩種制度也會造成內部的不公平，很可能出現所謂的“集”而不“團”的情況，對企業集團的整體利益大有損害。
要充分考慮成員機構的特性和需求。
在集團制度文化建設中，牽涉到的企業不止集團公司（總部）一家。他們各自都有自己的業務方向，有自己的利益訴求，有的成員機構處于不同的地域、有不同的文化背景，有的企業還是獨立的法人單位。如果將企業集團各成員機構當作集團公司（總部）的內在組織機構，像對待內部的部門一樣對待各成員機構，像要求內部的部門一樣要求各成員機構，對他們的個性和特質視而不見，忽視他們的內在要求，很容易在集團內部出現僵化的情形，無法充分發揮各成員機構作為一個獨立的主體所應具有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但內在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內，其結果必然是各成員機構要么是出現反彈，為創造一個新的環境而開拓道路，要么是繼續受到壓制，奄奄一息，集團也不能真正獲得協同效益。因此，集團制度文化建設要考慮各成員機構的特性和需求。
要分層設計，滿足不同層次需求。
制度文化的建設既要考慮到集團公司的統一性，又要考慮到子成員結構的個性化；既能滿足在集團要求層面的高瞻遠矚，又要能保證在基層的落地生根。不同的層面對制度規范的需求不同。同樣的制度，在集團層面可能是原則性的要求。比如，關于安全的核心價值觀，在集團層面的要求是提倡安全文化，在二級部門或者三級部門就應形成具體的操作流程和規范，基層員工能理解，便于實施。
要考慮并購重組企業的特點，做好文化融合。
從20xx年開始，中央企業經過多次并購重組，形成了一些跨行業、跨領域、跨地域的大型企業集團。因為業務所涉及領域較多，企業集團下屬分支機構越來越多，內部溝通不暢，信息傳遞損耗等使得企業效率越來越低，承受著“大企業病”的折磨。而要獲得企業并購所應達到的良性循環，關鍵在于管理，集團需要實現有效的管控，有效的管控背后，是能夠產生競爭力的集團文化。
并購重組后，企業文化的融合一定要通過管理機制落到實處。文化是很實的一個東西。在管理機制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關心的問題越實際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，基層的員工才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個月給我加10塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關系？所以文化這個東西一定要把它落實。
譬如，攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，就特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到鋼管廠中。其具體做法：一是在充分尊重被兼并企業原有文化傳統的同時，堅持攀鋼文化的統一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內容和行為規范，“用一種聲音說話”；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業，“用一種方式做事”；三是通過干部交流輻射攀鋼文化，強化典型帶動和氛圍感染。通過這一系列工作的開展，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業兼并重組的成功。
一個制度，可以約束和命令員工每天干滿8小時，但永遠做不到讓員工在8小時之內都盡心盡力、高效率為企業工作，只有制度文化能做到這一點。通過加強制度文化建設來進一步激勵、教化、引導員工，這是一個明顯的趨勢。因此，在強化制度、強化規范、推進科學管理的基礎上，不失時機地加強企業制度文化建設，提升管理的層次和品位，做到實則瀉之，虛則補之，保障血脈相通，才能在較短時間內全方位地提高企業管理的水平，盡快實現從傳統管理到現代管理，從經驗管理到科學管理的制度型企業的升華
企業文化與制度3
第一章 總則
第一條為加強公司企業文化管理，塑造推動公司發展的企業文化，規范企業文化建設管理工作，培育良好的企業文化氛圍，促進企業文化建設工作健康有序發展，鼓舞和激勵公司員工，特制定本制度。
第二條本制度對公司企業文化管理的內容與實施做出規定，是公司開展企業文化工作的依據。
第三條本制度適用于公司總部及下屬子、孫公司的企業文化工作。
第二章 企業文化管理機構
第四條公司企業文化組織機構設領導小組和工作辦公室。領導小組由總經理任組長、分管（協管）領導任副組長，成員由公司下屬各單位、部門負責人組成。工作辦公室設在綜合管理部。各子公司成立相應的企業文化建設工作辦公室，并設立企業文化建設專責人。
第五條公司企業文化建設領導小組的職責是審定企業文化建設整體方案，審定企業文化建設的近期目標和長遠規劃；
綜合管理部的職責是策劃企業文化建設的整體方案以及推進企業文化建設各個階段的相關工作。各基層單位企業文化建設工作辦公室及專責人的職責是推進企業文化理念的具體落實和信息反饋工作。
第六條公司綜合管理部是公司企業文化建設的歸口管理部門，負責協調、審核、指導其他各單位、部門的.企業文化建設管理工作。其主要職責為：
1、制定公司企業文化管理制度；
2、制定公司企業文化發展規劃；
3、制定公司企業文化年度工作計劃；
4、制定公司對內對外宣傳規范，并監督執行；
5、組織進行對公司企業文化重要議題的相關研究；
6、開展公司對內對外企業文化宣傳，組織公司企業文化活動；
7、公司企業文化培訓的組織、考核、管理、培訓效果評估；
8、審核對外宣傳內容，指導各單位、部門開展企業文化活動。
第七條公司將企業文化建設情況納入各單位、各部門的績效考核范疇，各單位、各部門負責人為本單位、本部門企業文化建設的責任人，并設立企業文化專職或兼職管理人員，其具體職責為：
1、制定建設計劃，協助企業文化在本單位、本部門的建設、推廣、宣傳。
2、協助綜合管理部落實文化建設工作，合理安排，保證員工參加公司組織的各項企業文化活動時間。
第三章 企業文化理念管理
第八條公司企業文化理念是指：公司的企業愿景、企業使命、核心價值觀、經營哲學、管理思想等企業文化核心內容。
第九條公司綜合管理部是公司企業文化理念管理的執行機構，綜合管理部應充分調研國內外先進企業文化，總結大通的經驗和特點，研究制訂符合公司發展戰略的企業文化核心理念。
第十條綜合管理部在開展企業文化工作中，應深入實際調研分析，了解員工的思想動態，分析公司所處產業的特點，廣泛聽取各單位、各部門的意見和建議，提煉公司企業文化的核心思想，使公司的企業文化理念能夠切合企業實際，對公司的發展起到重要的推動作用。
第十一條各單位、各部門應為公司綜合管理部的工作提供充分支持和密切配合，積極提供建議和意見。
第十二條公司企業文化建設領導小組負責對公司企業文化理念進行審議和確定；
企業文化建設領導小組審議確定的公司企業文化理念將作為公司企業文化工作開展的依據。
第四章 企業文化制度管理
第十三條公司企業文化制度是公司企業文化理念的表達和規范，必須與企業文化理念保持一致。
第十四條公司的企業文化制度系統涵蓋下述三個領域：
1、企業文化核心理念規范。該制度對企業文化核心理念進行設計，是企業思想文化塑造的基礎；
2、企業員工行為規范。該制度對企業員工行為規范進行了設計，是企業行為文化塑造的基礎；
3、企業風俗文化制度。該制度在對內工作上，對企業教育培訓、禮儀儀式、服飾、體態語言、工作場所相關規范做出規定；
在對外工作上，對企業營銷觀念、服務規范、公共關系、銀企關系、公益活動、文化傳統做出規定，是企業風俗文化塑造的基礎。
第十五條綜合管理部是公司企業文化制度的編制和監督機構。相應管理制度經公司企業文化建設領導小組審批生效后，綜合管理部負責推動落實。
第五章 企業文化器物管理
第十六條企業文化器物是公司企業文化的外在表現形式。通過對相關器物的設計，可以直觀、生動地表現公司企業文化的核心思想。
第十七條企業文化器物系統包括如下內容：
1、公司vi 系統（企業形象識別系統）；
2、企業象征圖案；
3、企業宣傳標語；
4、企業吉祥物；
5、企業之歌；
6、企業容貌。
第十八條公司企業文化器物系統應用范圍包括：
1、辦公用品、事務用品；
2、企業證照、文件類；
3、交通運輸工具類；
4、指示、標識類；
5、廣告展示陳列類；
6、商品及包裝類；
7、服飾類；
8、公司出版物；
9、公司禮品；
10、公司網頁；
11、其他。
第十九條綜合管理部是公司企業文化器物的設計管理機構，綜合管理部在充分聽取相關意見后，組織設計單位對企業文化器物進行設計。各項設計經公司企業文化建設領導小組審議認可，綜合管理部負責推動落實。
第六章 企業文化實施管理
第二十條綜合管理部負責推動公司企業文化的實施，組織開展公司對內企業文化宣傳工作。
第二十一條各單位、各部門在開展對內對外宣傳工作時，必須充分考慮到公司企業文化的要求，不得違反公司企業文化相關規定。綜合管理部負責對公司各部門宣傳工作進行監督和指導。
第二十二條各單位在開展對外宣傳時，必須將宣傳內容上報公司綜合管理部審核，并會同綜合管理部開展工作。
第二十三條綜合管理部應協助各單位做好企業形象推廣工作和企業標志標識使用規范的檢查工作。
第二十四條為更好地培育、塑造公司企業文化，綜合管理部應組織開展豐富多彩的企業文化活動。
第二十五條各單位、各部門可以提議開展企業文化活動，由綜合管理部研究并提案，公司分管領導審批后，綜合管理部組織開展活動，或協助分公司開展活動。
第七章 附則
第二十六條本制度由董事會負責解釋、修訂。
第二十七條公司下屬各單位遵照本制度制訂相應實施細則。
第二十八條本制度由董事會審議通過后頒布實施。自頒布之日起，其他同類條款同時廢止。
企業文化與制度4
企業文化理論自本世紀80年代被提出一來，企業文化受到空前的關注，并被提到了很高的高度——文化管理，這也使很多企業一時之間無法擺正企業文化和企業制度的關系，有的過于強調文化而疏于制度，有的過于強調制度而疏于文化，有的雖然兩者并重但對其之間關系理得不順，造成文化、制度兩張皮而各行其道。顯然，以上問題對企業短期或長遠的發展來說是不利的，作為科學管理基礎的企業制度和作為文化管理基礎的企業文化對于一個企業而言都是必不可少的，企業應該正確擺正兩者之間的關系。
一、企業文化和企業制度統一協同的共生關系
生物學中的共生是指不同種屬按某種物質聯系而生活在一起。而從一般意義上說，共生是指共生單元之間在一定的共生環境中按某種共生模式形成的關系。顯然，我們可以把企業文化和企業制度看作兩個共生單元，內外部影響因素視為共生環境，兩者關系視為共生模式，企業文化和企業制度之間符合典型的共生關系，通過進一步研究和分析，我們認為它們之間是一種統一協同的共生關系。
（一）企業文化和企業制度的共生性
企業文化和企業制度的共生性是指兩者始終共存于企業發展過程之中的，兩者之間并非簡單的包含關系，而且不同發展階段或環境下在企業管理中有著主次關系，并受企業內外部因素影響的特征。
1、企業文化和企業制度出現先后的問題
理論到實踐而言，以制度為基礎的科學管理早于80年代提出的文化管理，但不意味著之前文化不存在，早期文化論著主要來自企業實踐的總結。企業文化理論的鼻祖之作，如威廉大內《Z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、美國哈佛大學教授特雷斯。E.迪爾和美國麥肯錫管理咨詢公司專家阿倫。A.肯尼迪合著的《企業文化—現代企業的精神支柱》等都是基于對于大量企業的研究后而提出的企業文化理論。
對于單個企業而言，是先有制度還是先有文化，則和企業的實際發展歷程有關。以海爾為例，在1984年張瑞敏接手海爾的時候，到處充斥著一種頹廢的文化——員工領不到工資、人心渙散，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是，之后，張瑞敏出臺了海爾的第一個制度，這個制度只有13條，其中一條規定就是“不許在車間大小便”，可見，在這種情況下談“創新”、“服務”文化明顯不合時宜。從13條制度出發，海爾逐步完善制度體系并形成現在文化體系，并實現兩者的結合，提出了著名的“斜坡球”理論，海爾也成為多數企業爭相學習的標桿企業。
以華為為例，“狼文化”一直存在于華為早期創業階段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”這一概念，并在其早期的制度和政策中貫徹這一思想，如當時的華為市場部根據這一思想就提出一個“狼狽計劃”——狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應的資源，一線和二線緊密配合。通過不斷完善和修正，到1997年《華為基本法》正式出臺，標志著華為的“狼文化”體系正式形成，此時華為已經成為一個制度體系健全、文化特點鮮明的著名企業。
可見，在企業的初期那一個時間點是先有文化、還是先有制度是無法給出明確答案的，去辨析也是沒有意義的。但是，有一點是明確的，無論是先有制度、還是先有文化，在企業之后的發展中一定是企業文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。
2、企業文化和企業制度是否包含的問題
企業文化的三層次結構是得到大多數人認同的劃分方式，即包括：精神文化、制度文化、物質文化。一般企業文化類書籍都把制度文化包括領導機制、組織結構和管理制度，基于此多數人認為企業文化包含了企業制度，其實這是一種誤解。制度文化不同于一般的企業管理制度，它是人與制度的結合部分，強調的是企業生產經營活動中建立的一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，而這種制度機制能使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得到充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是制度制定者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。
以企業安全管理制度為例，只有當企業建立的一系列安全管理制度，被員工所認可并自覺執行時，這種安全管理的機制才真正成為一種制度文化，否則只是一種安全制度。因此，企業文化和企業制度存在著一定的`包含關系，但是企業文化并不能涵蓋制度的全部內容，只有那些被員工認可和接受的制度機制才能納入文化的范疇。
3、企業文化和企業制度的作用力主次問題
企業文化和企業制度對于一個企業來說誰更重要，這個問題同企業文化和企業制度出現先后問題一樣，不能簡單作出定論，它與企業的發展階段、人員素質等有著很大的關系，更多是誰更居于主導地位。
一般而言，當一個企業剛剛創立的時候，企業管理者的思想和經驗在企業管理中發揮的作用比制度更為明顯，而這種思想正是企業文化的最初雛形，如華為的“狼文化”；隨著企業規模的不斷擴大，管理制度體系的建設和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化，文化的作用力開始凸顯，企業制度在企業管理中發揮的作用更為突出一些或與企業文化的作用力不相上下；隨著企業的進一步發展，企業文化和制度都已經很成熟、達到高度統一，文化已深入人心，制度已經成為員工習慣，而此時對企業綜合管理水平的要求也越來越高，文化在企業管理中的導向作用更為明顯。
此外，對于一個員工素質較低的企業制度的作用力要明顯高于文化，而對于一個高科技企業來說，文化的作用力要高于制度。
（二）企業文化和企業制度的統一性
企業文化和企業制度雖然代表了兩種不同的管理手段——企業文化是軟性的、企業制度是剛性的，但是企業兩者所期望達到的目標是一致的，都是要使得企業治理水平和運行效率等得到提升，保障企業發展目標的實現。具體來說，剛性的制度是企業構建現代企業管理的基礎，形成了企業的骨架；柔性的文化是企業保持生機、活力的基礎，形成了企業的靈魂和思想，它們共同作用使企業形成發展的基礎和動力，并使企業成了一個生命有機體。
（三）企業文化和企業制度的協同性
企業文化和企業制度的協同性主要指他們之間是相互依存和相互促進的關系，在企業發展過程中協同共進、交互上升的。
1、企業文化指導企業制度建立，促進制度有效落實
企業文化發揮作用的途徑一方面通過文化的認同，對員工形成心理契約，進行約束；另一方面通過相關理念在制度中的體現，通過制度進行貫徹。因此，確保制度約束與文化導向一致性，企業制度應體現企業文化的相關精神、理念，也就是說企業文化對企業制度的建立起到指導作用，在文化指引下構建完善的制度體系。
企業制度是一種剛性的要求，企業文化則可以有效增強企業制度的柔性，保證制度的有效落實。沒有企業文化指引，制度的執行主要是依靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企業文化的指引，員工的執行是可轉變為一種自覺行為，其執行過程會從制定制度的初衷這一角度出發靈活執行，而不是為執行而執行，從而保障制度有效落實，降低管理成本、提高效率。
2、企業制度促進文化形成，保障文化切實落地
企業文化的形成是需要過程的，任何一個企業的企業文化都不可能一開始就是明確的、具體的、體系化的，最初的企業文化只是一種簡單的思想、理念。這種簡單的思想和理念，被企業管理者在制度中體現，并通過制度傳播、深化，在制度執行過程中這種思想、理念不斷被認可，并促進新的理念和思想的產生，最終形成體系化的企業文化。
正如前文所說，企業文化完全靠心理契約的約束發揮作用的效果很大程度上依賴企業環境、領導者素質、員工素質等很多因素，但是在一個企業之內這一點是沒有保證的，單單依靠自覺性往往會使得企業文化成為空中樓閣、空口號。這就需要另一種手段，即通過剛性的制度貫徹文化理念而確保文化落到實處。如惠普公司為了貫徹充分信任和依賴員工的理念，制定了一系列的制度，比如實驗室備品庫中的電器和機械零件允許工程師們隨意使用等，讓惠普員工真正感覺到被尊重與信任，從而與公司同呼吸共命運，形成了極具凝聚力的惠普文化。如我們提“安全高于一切”，大家都知道這一點，但是如果只是大力宣傳和安全教育，而不制定相應的管理制度，安全理念很可能成為一句空口號。
3、企業文化和企業制度協同共進、交互上升的
企業文化和企業制度的演進方式是不同的，文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處于一個過程中。優秀的文化思想可以推動和完善企業制度建設，一項好的制度的出現則能夠促進新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企業管理正是在這種交互上升中得到不斷優化和提升。
（四）企業文化和企業制度統一協同的共生模型
根據企業文化和企業制度的共生性、統一性和協同性關系，構建企業文化和企業制度統一協同的共生關系模型。企業文化和企業制度在內外部因素形成的共生環境中，以統一協同的模式共生。這種共生模式是開放式的，共生模式會隨著共生環境的變化而進行適應性演化；其對外輸出則是構建企業現代管理架構、形成和保持企業的生機和活力，并在共同作用下形成企業發展的基礎和動力，促進企業核心能力和配套能力建設，推動和保障企業戰略目標的實現。
二、企業制度和企業文化關系類型和解決措施
企業文化和企業制度要形成統一協同的共生關系，首先確保企業文化和企業制度的一致性，根據在企業內部兩者一致程度的高低，可將企業文化和制度的關系分為三種類型：一致型、分離型和對立型。
（一）一致型關系
一致型關系指的是企業文化與企業制度處于正相關狀態，一致性比較好，即企業文化所提倡倡導的精神、價值觀等與制度所規定要求的行為方向是一致的。企業文化的理念能夠在企業制度體系中得以正確體現，這時，兩者對企業的管理和發展就會起到相互補充、相得益彰的作用，兩者的一致性越高，對企業管理產生的作用就會越好。
當然，企業文化和企業制度都有優劣、好壞之分，不良的企業文化和較差的企業制度雖然也具有一致性，但這種一致是有害的，會導致企業走向衰亡。只有良好的企業文化和良好的制度所表現出的一致才能真正幫助、引導企業走向健康發展之道，促進與保持企業的可持續發展。而良好的企業文化一般應具有如下特點：一是企業文化是企業戰略的重要組成部分，而不僅僅停留在輔助型、配套型的戰略措施的層次上；二是企業文化突出該突出企業自己的特性，企業文化的建設是從企業的具體情況、實際情況出發，量身定做適合本企業的文化精髓；三是繼承發揚中國傳統文化，正如杜拉克說，“企業文化越符合民族的文化，這樣的企業文化才能扎根久存”。
對于一致型關系，應進一步判斷兩者一致程度的高低。對于一致程度低的，要完善制度，以保證文化執行過程中得到更加有力的制度支撐；對于文化中的模糊地帶，可以結合已有制度的思想進行提煉和明晰。
（二）分離型關系
分離型關系指的是企業文化與企業制度的相關性比較低，甚至沒有相互關系，而是文化是文化、制度是制度，文化和制度成立“兩層皮”、“各自為政”。這時，兩者對企業的管理和發展都會起到一定的作用，但是作用力相對于一致型關系來講要小得多。
分離型的企業文化往往由于沒有制度的支撐，變成口號。甚至有很多企業，為了體現差異化，在整合文化時，片面追求華麗詞語、文化個性和標新立異，但是對企業管理的提升和發展所起的作用卻不大。
對于分離型關系，應分別對企業文化和制度進行系統梳理分析。對于文化結構是否完整或者冗余，對于不完整的地方要完整和豐富，對于冗余的地方要給予刪除；對企業制度和規定梳理，缺乏制度支撐的文化，要建立健全制度，缺乏文化內涵的制度，要根據具體情況進行豐富和完善，用文化來指導員工的思想，發揮文化的導向作用。
（三）對立型關系
對立型關系指的是企業文化與企業制度呈負相關，企業文化倡導的內容跟企業制定的要求相互矛盾，甚至有時完全相反。這時，兩者對企業管理的作用就會相互沖突，讓員工無所適從，結果導致作用力相互削弱，企業管理事倍功半。
比如有的企業提出“質量為生命”等類似的口號，而內部卻制定了一些不影響使用功能的缺陷產品的內部員工購買管理辦法，鼓勵員工購買。
對于對立型關系，應結合企業發展戰略等因素，必須充分分析兩者之中哪一方是符合企業發展需要的，對不符合或不適應企業發展需要的一方進行調整和改進。
當然，在企業實際操作過程中可能同時存在三種情況，比如總體上一致、局部是分離的、一小部分是對立的，因此，需要進行認真詳細的分析，最終實現企業文化和企業制度的一致，形成統一協同的共生關系，推動和保障企業戰略目標的實現。
三、企業可通過多種方式確保企業制度和文化理念一致
一是，企業文化建設過程中要結合華晨實際，對于已經成熟的制度中所體現的管理思想，要在企業文化中有所體現；二是，在企業文化體系框架確認后，企業今后制定相關制度要以相應的理念作為其指導思想，同時在制度執行過程中，要求高度體現企業文化理念，確保將文化理念的精神落到實處；三是，依據已經確認的企業文化理念和行為準則，檢查企業現行制度中有沒有與文化理念相分離、對立的內容，強化與企業文化相一致、相融合的制度，修正或廢棄與企業文化不相容的制度；四是，以企業文化理念為基準，對企業制度進行經常性的檢查，以適應變化和提升了的理念，通過組織和管理手段，防止剛性的制度對柔性文化理念的侵蝕；五是，通過企業內部控制體系，在企業文化建設和推廣過程中，控制企業文化發展的基本走向，對于因環境變化而已經明顯與企業實際不符的文化理念，要及時糾正偏差，對文化理念進行更新；六是，建立并嚴格執行文化管理相關制度，實現企業文化理念貫徹執行的制度化。
企業文化與制度5
一、企業文化是企業持續健康發展的根基
企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富，是企業在生產經營實踐的基礎上，經過不斷培育而形成的一種特有的群體文化，它著眼于企業的興衰和職工的凝聚力，把無形的價值理念與有形的制度載體結合起來，并以一定的物質實體和手段表現出來，具有導向、凝聚、協調、規范、激勵等功能，其根本目的是通過潤物無聲，入腦人心的教育熏陶，使員工自覺地把個人目標融入企業愿景之中，實現員工對企業價值觀的高度認同，達到對員工思維和行為的塑造。
在我國市場經濟發展過程中，企業主體之間的競爭更加激烈。在優勝劣汰的市場競爭形勢下，建立和諧的企業文化傳導機制，樹立良好的企業形象和社會信譽，是實現企業持續健康發展的根基。然而，在企業文化建設過程中，也要面臨企業文化建設的風險問題，企業文化差異與沖突加大企業文化建設的風險，影響企業發展的現實績效。因此，企業文化建設的風險來源確認與文化建設沖突處理，是提高企業文化建設績效的核心問題。本文致力于我國企業健康發展的目標，構建企業文化指標體系內核，并指出企業文化建設的實質，對促進企業持續健康發展具有十分重要的現實意義。
二、企業文化指標體系內核
企業文化是企業精神文明的具體體現，它以企業自身發展所特有的一種模式及人文精神作為一種可遵循的準則去執行，將企業的精神文明建設化為具體的行為準則，讓精神文明建設從宏觀向微觀轉換，進而達到以點帶面、以微見著的效果。而精神文明是企業文化發展的靈魂，企業文化的發展是以精神文明的核心價值觀為根本進行現實化改進的。為確保企業文化的合理性、準確性和全面性，根據當前我國企業發展現狀，應構建我國企業文化建設指標體系。一個完整的企業文化建設體系結構應包含物質、行為、制度、精神等四大維度，下面四大維度充分顯示了我國企業文化指標體系的內核構成。
（一）企業物質文化建設指標體系
企業物質文化建設包含：企業目標一致性、企業科研能力整合和企業文化建設環境三個二級指標。其中企業目標一致性包含企業發展戰略一致性程度、資產負債率、利稅增長值和市場占有率四個三級指標；企業科研能力整合包含企業自主研發能力強度、引入新產品技術成果率、科研合作開發速度和合作開發新產品技術比重四個三級指標…；企業文化建設環境包含產業的政策合理度、面臨的行業前景和產品市場狀況有力度三個三級指標。
（二）企業行為文化建設指標體系
企業行為文化建設包含企業態度融合度、企業風格相似度和企業建設文化影響力三個二級指標。其中企業態度融合度包含企業工作者對企業文化整合的支持度、企業工作者對工作環境改變適應度和企業工作者對生活環境改變適應度三個三級指標；企業風格相似度包含領導藝術行為風格改變適應度和員工藝術形成行為風格可改變度兩個指標；企業建設文化影響力包含企業知名度的影響度、企業對文化建設優勢的宣傳度、對企業特色文化建設的興趣度和對建設企業文化整體滿意度四個三級指標。
（三）企業制度文化建設指標體系
企業制度文化建設包含企業制度與管理建設、企業組織機構建設和企業管理制度建設三個二級指標，其中企業制度與管理建設包含員工行為規范一致性、企業綜合管理標準一致性、激勵機制一致性和薪酬制度一致性四個三級指標；企業組織機構建設包含組織結構的一致性和信息溝通度兩個三級指標；企業管理制度建設包含員工參與對企業管理制度的機會和雙方組織交流活動的頻繁度兩個三級指標。
（四）企業精神文化建設指標體系
企業精神文化建設包含企業精神一致性、企業哲學一致性和企業道德一致性三個二級指標。其中企業精神一致性包含企業精神境界一致性程度、企業價值觀存在一致性的程度和企業凝聚力程度三個三級指標；企業哲學一致性包含企業信條存在一致性的程度、企業宗旨存在一致性的程度和企業座右銘存在一致性的程度三個三級指標；企業道德一致性包含在企業估計方針上的一致性和在產品質量保證度上的一致性兩個三級指標。
三、企業文化塑造和培育的原則
企業文化塑造與培育要堅持“以人為本，求同存異，堅持‘揚棄’、相互理解溝通、同步運作”原則。具體說來：
（一）以人為本，加強企業的凝聚力，發揮人才在精神文明建設中的主觀能動性
人是企業的主體，人是企業運行最基本的資源，堅持以人為本，這是目前我國科學發展觀的基本要求。在企業文化建設過程中，必須充分把企業工作人員，企業管理人員和領導者的基本要求和基本態度考慮在內，企業文化建沒失敗案例充分顯示，這些企業進行文化建設并沒有完全考慮“人”這個因素的基本需要，造成“人”對文化建設的反感，從而影響企業文化建設績效。
（二）求同存異，兼容并包，帶動精神文明建設的個性和特色發展
企業需要具有自己的生命力，就不能照搬其他企業的模式。實事求是，因地制宜，以自己企業的現狀作為依據制定具有特色的企業文化，才能使企業擁有強大的精神指引力，進而進發出強大的生命之力。
社會主義市場競爭條件下，市場主體之間不僅僅是競爭關系，更是合作發展關系，完善的企業文化建構，不僅僅是對企業自身內部文化差異的整合和建設，更是對外部合作企業文化的吸收和兼容。企業文化整合中，往往對合作企業文化知之甚少，有意無意忽略合作企業文化特點和需求，難以實現市場主體問的共贏。管理者應當用兼容并包的心態尊重合作企業文化。一個完整的企業文化建設需要建立起一種共同文化，不是將各種文化進行簡單疊加，也不是選擇其中某一種文化，而是將其優秀部分進行融合和升華，是在共性認識的基礎上建立起來的具有共同經營理念、價值觀、道德行為的新文化，是對多種不同文化進行建設重塑，進而實現創新的過程。
（三）堅持“揚棄”，豐富企業文化內涵和精髓
企業文化建設中，面臨的文化沖突很多，過多的文化沖突造成文化建設的風險偏大，最終影響企業市場競爭績效。因此，在企業文化建設中，必須堅持“揚棄”的原則，所謂揚棄，就是要去除糟粕，留取精華。對于多種文化之間存在的沖突，必須留取對企業以后發展有利的`部分，不斷完善企業傳統優秀文化組成。
（四）相互理解溝通，塑造企業文化整合氛圍
企業文化構建和整合中，如果缺乏及時有效的溝通，員工必然憂心忡忡，這必然造成員工本能拒絕各方面的變化，最終將直接影響企業的經營效率，給企業造成重大損失。塑造良好的企業文化整合氛圍，要求在企業文化建設過程中，進行全面而有效的溝通，處理好各種文化沖突和矛盾，形成整合內部和外部環境的和諧文化，實現有效溝通。也就是說文化建設中，溝通必須既是雙向互動的，又是深層次的。各方要在溝通中發揮主動導向性的作用；企業管理層的意愿及企業經營未來發展方向等重要信息要及時傳遞給員工，使員工心理上消除不確定性和不安感，從而獲得員工在思想上和行動上的支持和理解。
（五）同步運作，以協同發展帶動企業物質文明和精神文明建設
實現企業的持續健康發展，要求對企業各個方面進行文化構建，但無論是哪個具體方面的文化構建，都應與企業發展目標同步進行，新構建的企業文化要為企業發展起導向作用，并在相互促進中不斷發展和完善。這里的“同步運作”，包括同步設計、同步評估、同步注入、同步實施和同步完善。
四、塑造企業文化根基，促進企業持續健康發展
企業在市場競爭過程中，不僅僅是企業之間經濟實力的競爭，更是和諧企業文化的競爭，塑造良好的企業文化發展根基，就必須增強企業文化建設，化解企業文化沖突，可采取如下措施。
（一）塑造企業文化根基，以“企業制度文化建設”為保障
企業制度文化建設是保證企業文化建設績效水平的一個重要方面。實踐研究表明，當前我國絕大多數企業在企業制度文化建設上還缺乏必要的重視。因此，這就要求構建良好的企業制度文化，提高企業制度文化競爭力。
首先，加強企業管理制度和組織制度建設，形成統一的有利于企業文化建設的良好制度保證。其次，加強企業員工之間的溝通，形成員工行為規范一致性的制度保證，組織員工參與另一方的企業管理制度，加強雙方組織交流活動的頻繁度和信息溝通度，提高企業綜合管理標準一致性。再次，加強企業管理者之間相互理解的制度文化建設。行業文化建設之所以進展不順，管理層對企業的未來發展模式仍存爭議也是一個關鍵因素，通過制度文化建設，在管理層之間形成嚴格的“在其位謀其政”文化氛圍，可以增強企業管理層的威望和信服力。通過召集高層管理會議，討論、學習、培訓未來企業的管理理念，達到統一經營思想、理念的目的，增強企業未來發展的統一性；高層管理的企業經營理念統一之后，其他方面的建設也會順利得多。最后，重視企業制度文化建設。聘請專業機構制定制度文化建設措施與計劃，制度文化建設環節的缺失，往往為未來企業文化建設沖突埋下了隱患，幾乎到了積重難返的地步，企業必須作出更好的文化補救措施，對各種企業文化作好詳細比較，研究企業多種文化差異，確定企業文化的類型和特點，對企業文化沖突進行梳理，分析其原因，從而作出后續詳盡的文化建設方案。
（二）塑造企業文化根基，以“企業物質文化建設”為基石
企業物質文化建設，是影響企業發展最基本的影響因素，物質是基礎，決定企業發展的根本狀況，影響企業員工領導者的工作熱情和信息度。首先，企業物質文化建設，必須加強企業目標一致性建設，表現在企業發展戰略一致性目標要強，這樣才能從總體上增加企業的資產負債率和并購利稅增長值，才能擴大企業市場競爭力，形成企業行業或區域影響力。其次，進行企業物質文化建設，必須加強企業科研能力建設。企業在科研過程中要相互理解和溝通，加強企業之間的合作和溝通，這是企業成功的基本條件。要增加企業自主研發能力，建設過程中相互引入技術和成果，增加合作開發新技術比重，提高新技術成果率，加快科研合作開發速度。最后，企業物質文化建設，改善企業文化建設環境，建立一個合理的并購產業政策，對企業面臨的行業前景進行有效的把握和規劃，增加企業市場競爭力。
（三）塑造企業文化根基，以“企業精神文化建設”為靈魂
在企業文化建設過程中，加強企業精神文化建設，就是要形成一個有利于企業文化建設的環境，提高文化建設的績效水平，企業物質文化建設是根基，企業精神文化建設是中心。加強企業精神文化建設，首先，要加強企業精神的一致性，提高企業精神境界一致性程度，形成一致性企業價值觀，增強企業凝聚力水平。其次，要加強企業哲學的一致性程度，形成一致性的企業信條、企業宗旨和企業座右銘。最后，加強企業道德一致性，確立企業估計方針的一致性和產品質量保證度的一致性。企業應該建立人性化的文化環境，這樣能加強企業的凝聚力，讓員工擁有以企為家的感覺，發揮主觀能動性，這有利于企業集思廣益，不斷發展壯大。
加強企業中心原有文化的建設，一個多元文化的企業將多元文化看作是企業的財富，往往允許雙方文化保持獨立，特別是如果發生在服務于不同市場區域的企業之間，保持文化的獨立性是較好的選擇。企業的發展永遠都不可能停滯，那么在社會發展日新月異的今天，作為企業的各種理念，自然要隨著社會的發展不斷挖掘其深度，找到更加適合現階段企業的管理理念，而這些理念必將成為企業在應對未來發展趨勢的利器。企業文化的與時俱進使得精神文明的建設也具備了時效性，其最終目標的深度隨著時間的推移不斷地被挖掘，走向越來越高的境地。
企業文化與制度6
中國古代傳統組織文化大體可分為三種模式：唐模式、宋模式和明模式。
在唐模式中，管理程序一般分為提出問題、賢人擬定計劃、交送主管核定和交付執行機關執行四個環節。這四個環節分別是：由主管者的認識，或來自下層的建議，或由于專家的分析，無論何種情況，都要通過主管的認定；問題提出后，主管請內行人、專家代為擬定對策；專家擬定計劃后，由主管核定；最后交付有關部門執行。而宋模式中，管理程序分為六個環節，即問題的構成、專家請示原則、主管說明構想、專家根據構想擬定計劃、呈請主管核定、交付有關部門執行。在明代模式中簡化為三個環節，即問題構成、主管擬定計劃、交付有關部門執行，它們都是一定時代組織文化的反映。
按照中國傳統的組織文化，組織模式一般為樹狀模式。決策層和管理層有如樹的根部，必須非常穩固，才能支撐整個組織系統。樹冠部分是執行層，它以參差茂密的枝葉做觸角迎接各種事務。
企業文化制度層
企業文化的制度層又叫企業的制度文化，主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。
企業領導體制的產生、發展、變化，是企業生產發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。包括正式組織結構和非正式組織。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。上述三者，構成企業的制度文化。
企業制度文化的性質和范圍
在企業中，企業制度文化是人與物、人與企業運營制度的結合部分，它既是人的意識與觀念形態的反映，又是由一定物的形式所構成。同時，企業制度文化的中介性，還表現在它是精神和物質的中介。制度文化既是適應物質文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體。正是由于制度文化的這種中介的固定、傳遞功能，它對企業文化的建設具有重要作用。
企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范的要求。企業制度文化的規范性是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，它規范著企業的每一個人，企業工藝操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲制度都是企業制度文化的內容。
企業制度文化作為企業文化中人與物，人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，它使企業在復雜多變、競爭激烈的環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。
企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。不同歷史時期的企業領導體制，反映著不同的企業文化。在企業制度文化中，領導體制影響著企業組織結構的設置，制約著企業管理的各個方面。所以，企業領導體制是企業制度文化的核心內容。卓越的企業家就應當善于建立統一、協調、通企業組織機構的制度文化屬性
企業組織機構是企業文化的一種載體。組織機構是否適應生產經營與管理的需要，不僅反映出不同企業文化的特點，還直接影響著企業管理的成效。
企業組織機構的類型根據權責關系的不同形式，可分為直線式、直線職能式和矩陣式等幾種形式。
直線式機構是指上下級只存在直線關系，沒有橫向并列的組織機構。上級主管人員執行各種管理職能，統一指揮，下級只服從一個上級，并只對他負責。
直線式機構簡單明了，指揮系統單一，職權明確，橫向摩擦少，因而效率高，但是這種類型的組織沒有專業化的管理分工，因此只適用于小規模的企業，或者是經營管理活動內容比較單純的企業。
直線性職能機構是指以直線式機構為基礎，按專業分工設置的管理職能部門作為補充的綜合性機構。它是適應企業日益復雜化而出現的'一種形式，保留了直線式集中統一指揮的優點，又吸收了職能式專業分工的長處，因而它是一種有助于提高管理效率的較好的組織形式。但它的職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生矛盾，職能部門和直線指揮部門之間目標不一致，也常需要協調，職能部門無指揮權，事事要請示報告，使直線指揮人員無暇顧及組織的重大問題。
現代管理學把直線職能定義為“是對完成企業目標有直接影響的職能”。在哈羅德.孔茨和海因茨.韋里克看來，有一種更為確切、更為符合邏輯的直線與參謀的概念，認為兩者只是一個關系問題。負有直線職權的上級對下級行使一種直線職權。職權，如同一種不間斷的刻度或系列的梯級，存在于所有的組織中。因此，組織中存在著等級原則，從企業最高管理職權中分給每一個下級職位的直線職權越明確，則決策的職責越明確，組織的溝通越有效。等級原則就是一個上級對下級行使直線的管理監督，即直線職權，是一種直線或梯級的職權關系，因而，直線的概念就顯示出來了。下圖是一張制造公司的組織機構圖。對于公司經營的重要方向來說，把研究部主任和公共關系部主任的業務主要看成顧問性質，而財務、生產和銷售部門，由于其活動一般與公司的主要職能有關，所以通常被看成使直線部門。
事業部或機構，是指在最高領導層下設立若干個有一定自主權的事業部門的組織機構。下圖為事業部式機構的典型形式：
由于權力下放，可使領導層擺脫日常繁雜事務，成為強有力的決策部門，各事業部自成系統，獨立經營核算，能充分發揮管理的主動性、靈活性和適應性。事業部式機構適用于經營范圍廣、產品品種多的大規模企業。
矩陣式機構，是把多元素按橫向、縱列排成一個矩陣，由縱橫兩種管理系列組成的方形機構。一種是職能部門；另一種是為完成某一任務而組成的項目小組。縱橫系列交叉起來就組成了一個矩陣。矩陣式結構的最大優點是有利于實現來自環境的雙重需要的協調和可在產品之間靈活的使用人力。其最大缺點是職能經理與產品經理的權力和責任易產生矛盾和重疊，由于需要頻繁的溝通和解決沖突，常常會消耗過多時間和精力。
上述四種主要組織機構都各有長短，在現實中可綜合使用以揚長避短。
現代企業模式的樹狀結構
現代企業的各種組織模式很容易調整為樹狀模式。
現代企業的樹狀組織模式之一：
現代企業樹狀組織模式之二：
現代企業樹狀組織模式之三：
企業領導體制的沿革
企業領導體制的演變和沿革作為一種特殊的企業文化現象，既反映了企業價值觀、企業管理思想的演變，同時也反映了企業管理水平不斷由低級、粗放型的管理漸漸走向更高級的、集約型管理的進程。
西方企業領導體制走過了三個階段。家長式領導體制階段，是指憑企業家個人經驗進行管理決策的階段。這種模式盛行于資本主義發展初始時期，企業規模小，技術裝備落后，企業主既是企業財產的所有者，又是企業的經營管理者。他們在企業中的地位等于在家庭里的家長，一切經濟活動都由他們說了算。他們的決策往往帶有濃厚的家族、個人色彩，這種封建式的家長或領導體制一直延續到19世紀中葉。
經理領導體制階段是社會化大生產時期的企業管理階段。19世紀中葉以后，隨著商品經濟的發展，企業出現了許多新的變化。企業規模不斷擴大、技術水平提高、生產方式改變、由原來的手工作坊式演變為半機械化、機械化生產。這些變化促進了企業領導體制的變革、單憑個人經驗的家長式領導體制已經不能適應企業發展的需要，取而代之的是經理制。這時擔任經理的主要是一些在企業中精通業務的技術專家，即所謂“硬專家”。這些轉行來的硬專家通曉技術，熟悉生產過程，具有較高專業知識水平和一定的管理能力，他們比只憑個人經驗的家長或領導要高明的多，經理制的推行是企業領導體制的一大進步。
職業“軟專家”領導體制形成于20世紀以后，此時企業又有了很大發展。企業生產進一步社會化，企業與企業之間、企業內部進一步專業化。企業技術水平進一步提高，企業經營的范圍日益擴大，任務日益繁重。企業規模進一步擴大，內部結構更加復雜，與外部環境的聯系也日益增強。企業發展的這些變化使精通專業技術的硬專家也難以適應企業領導工作的需要，于是，以企業管理為職業的軟專家就應運而生了。這些職業化的軟專家經過系統的經營管理培訓，掌握各方面專業知識，具有經營和領導的才能，比從專業技術崗位上轉行擔任領導的硬專家又要高明。職業軟專家領導體制不僅能克服硬專家的不足，而且，職業軟專家的出現，使企業的發展產生了巨大的推動力。
近年來，隨著科學技術的發展和企業規模的擴大，個人的領導能力以不適應現代化企業生產的要求，企業家集團領導體制將逐步代替傳統的企業領導模式。企業家集團的崛起，使企業家在社會經濟發展中占有特殊重要的地位。企業家集團領導體制，是指由一個優秀企業及為主的企業家集團領導的體制。在此基礎上形成一種集團的領導力量，領導集團既發揮企業家個人的作用，又突出企業家集團的力量，促進企業的發展。
企業規模的擴大和集團型企業的增加，出現了許多跨國公司。這些大企業，管理層次多、經營范圍廣、技術工藝復雜，領導的復雜性急劇增大，單靠職業軟專家個人的能力已經遠遠不夠。而且，飛速發展的新技術革命使企業外界環境變化很快，對經營的要求也大大提高，任何一個高明的軟專家都無法只靠個人的能力去領導企業，迫切要求企業家集團的領導。企業家集團制是現代企業發展的必然趨勢。
企業家集團領導體制，不僅包括企業幾位最高級領導人組成的集團領導，還包括吸收各類專家參與領導決策。參與決策的軟專家，不僅指專家個人，更重要的是指為領導決策提供科學依據的各種形式的智囊團。
企業文化與制度7
所有企業都是有企業文化的，評價一個企業的企業文化如果不探討這個企業的制度建設，只能是一種空洞的、不真實的主觀臆想。制度對于企業的意義在于它建立了一個使管理者意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，可以更好地約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業文化。
但是制度化管理要完美地體現企業文化建設，成為企業文化的良好支撐工具，也不是無條件的、自然而成的。這就是現實生活中企業制度眾多，而影響的企業文化卻并不多的緣故。
制度化管理在這里有個前提條件，那就是“得到員工認可”。任何人都千萬不要將這個條件簡單化，因為它正是從制度化管理上升到企業文化的重要一步，而通向這一步的核心就是把握制度文化效力點所在的問題，也就是把握企業文化的“柔”與制度化管理的“剛”。
如何把握這個問題，實際上是一種基本的人性和人情觀的問題，因為制度的最終效力在于人的認同，也就是“員工的認可”，制度文化的效力點不在別處，而在人的心靈，所以把握企業文化的“柔”和制度化管理的“剛”，必須從以下四個方面入手：
1、要審視各種制度是否是以企業的根本性需求出發，并且是與企業最本質的目標相聯系的。俗話說：沒有規矩，不成方圓。制度文化建設是企業文化的骨架部分，任何一個企業離開了制度就會成為一盤散沙。但制度又反映一個企業的基本觀念，反映企業對社會、對人的基本態度，因而制度又不是隨心所欲不受任何制約的。制度必須從企業的根本性需求出發，是對企業根本性需求的維護。如事關企業生存的各種問題，包括產品質量、安全、客戶關系等，毫無疑問是必須以制度加以明確規范的。制度并不是越繁瑣越好，也不能為嚴格而嚴格，制度必須體現對人有高度的約束和規范，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產生必須是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再嚴格也是被人樂于接受的。
2、要審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡，產生互相制約的作用。制度作為公正的.體現不但要求其形式是公正的，更要求其內容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現權利與義務的對稱。制度在其形式上是對人的利益的制約，既然是制約，對于相對人來說就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度內容的公正、公平性。同時，制度制約下的每一個成員既是受約束者，又是監督者，如果制度的內容是不公正的，就不能得到全員的認可。
3、要審視制度出臺的程序是否公正和規范。制度管理如果沒有一個公正的出臺程序就有可能陷入強權管理范疇。而強權發展到一定程度，往往會產生“指鹿為馬”的結果，這就提出了制度創設程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強權，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權、彰顯強權。在當代企業的制度建設中滲入強權成份的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改，出口成規的情況，在多少企業真正得到了徹底根除?而且管理越不規范，這種情況就越嚴重，而越是這樣，就越是與企業文化建設背道而馳。
4、要審視制度的執行是否真正嚴格平等。制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。
所以，制度化管理體現在企業文化建設中的“柔”和“剛”并不是對立的，關鍵是從制度的制定到執行整個過程是否真正體現出了公正的內含，是否體現了企業的根本需求，如果達到了這個要求，那么制度化管理就奠定了企業文化的核心內容，成為推動企業發展的強大動力。
企業文化與制度8
現代管理科學經歷了１００多年的發展，已形成了較為完備的理論體系。在管理科學的天空，可謂群星璀璨。從溫斯洛？泰羅的科學管理，保羅？高爾文的人本管理，到愛德華？戴明的全面質量管理，彼得？杜拉克的管理>，再到阿爾文？托夫勒的虛擬管理，查爾斯？漢迪的全球化管理，無不是的結晶。他山之石，可以攻玉。這些世界級的管理大師為我們的企業管理留下了彌足珍貴的精神，我們應該廣借“外腦”，為我所用，通過廣泛吸收和運用現代管理科學成果，使國有企業管理制度和文化建設達到以下４個：
１、管理制度的科學性。泰羅的“科學管理”思想和詹姆斯？穆尼的“組織效率至上”原則，都強調了提高效率對企業的重要性。筆者亦認為，衡量一種管理制度是否科學，應該以它能否提高企業效率為標準。為此，國有企業應該本著效率至上原則，切實搞好企業管理制度創新。首先，在體制創新上，一是圍繞“增值”抓產權管理，通過理順產權關系，建立起規范的國有資產管理、監督、營運體系，確保國有資產保值增值；二是圍繞“增智”抓決策管理，通過優化法人治理結構，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，建立起規范科學的決策體系和運行機制；三是圍繞“增效”抓勞動人事管理，通過砸“三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）、興“三能”（人員能進出、干部能上下、收入能增減），建立與市場經濟相適應的勞動、人事、分配制度。其次，在機制創新上，要通過大膽改革，在企業著力強化５項機制：一是機制。通過改革分配制度，真正體現工效掛鉤和按資、按勞、按績分配的原則，者持大股和實行年薪制，允許資本、技術等生產要素參與收益分配，解決管理者積極性、創造性不高的問題；二是約束機制。通過建立各個環節的嚴格制度，加強考核和督促檢查，解決管理混亂、失策、監管失控等問題；三是機制。通過實行競聘上崗、優化組合和末位淘汰，解決管理僵化、缺乏生機與活力等問題；四是“四自”機制。通過健全決策、執行和監督體系，解決企業自主性和應變能力差的問題；五是動力機制。通過實施管理、技術創新、物質獎勵和精神鼓舞等方式，解決企業持續發展的后勁問題。
２、管理制度的合理性。即管理制度不能脫離企業實際，否則，管理制度就成了“花瓶”和“空中樓閣”。管理制度要達到合理性，必須堅持３個原則：一是適時。管理制度要適合時代要求，具備時代特征；二是適地。管理制度要適合企業所在地區和國家的法律法規、文化傳統和道德規范；三是適企。管理制度要適合企業實情，適合企業實施，適合企業發展。
３、企業文化的先進性。一流的企業，需要一流的文化；一流的文化，必然造就一流的企業。先進的企業文化可通過４條途徑來形成：一是培育崇高的企業觀。在追求經濟效益最大化的同時，企業要追求社會效益的最大化，義利相融，回報國家與社會，以此增強員工的感和使命感；二是培育卓越的理念。追求卓越，勇于創新，大膽開拓，與眾不同；三是培育進取的企業精神（包括企業家精神）。樹立不息的觀，培養高度負責的敬業精神，營造蓬勃向上的企業氛圍；四是培育牢固的企業凝聚力，通過實施人性化管理，在企業強化親和力和向心力，增強員工自豪感和歸屬感，激發員工的'積極性、主動性、創造性。
４、企業文化的獨特性。獨特的企業文化是企業的“招牌”和“名片”，能給人留下深刻印象。獨特的企業文化源自于企業不拘一格的個性和獨樹一幟的管理風格。但獨特的企業文化并非一味地標新立異，真正有個性的企業文化是對不同文化批判的吸收和合理的揚棄，是傳統文化底蘊與現代管理理念的融合。如海爾集團將美國企業的創新精神、日本企業的精神和中國儒家思想融合在一起，就形成了特色鮮明的“海爾文化”。日本、韓國、新加坡等國的企業文化，也都不同程度地打上了中國儒家思想的烙印。這說明，企業文化只有根植于傳統文化的沃土中，吸收時代的新鮮空氣，才能綻開出最美麗的花。
企業文化與制度9
經營管理制度與企業文化
企業文化不能只寫在本上，貼在墻上，叫在嘴上，而更要實實在在地落在企業的生產、經營、管理活動中，才最有生命力。只有將企業精神、價值觀和理念融入到經營管理制度中，才能固化下來，才能引導企業的經營管理行為，才能防止出現軟文化與硬制度相互脫離現象。
員工行為制度與企業文化
企業文化不能無為而治，因為職工不會主動感化，主動表現出優秀企業文化所期望的行為。我們必須通過制定與精神文化要素保持高度一致并充分反映精神文化的行為制度，使職工行為成為精神文化的動態體現。我們的企業文化中有“以客戶為中心，以質量為根本，以責任為基石，以誠信為原則”的經營理念，但并不是提出了這條理念就能讓員工在行為中自覺體現出一個優秀質量企業的形象。這需要我們仔細地梳理員工在生產中可能發生事故的每一個監控點，用制度來指導和約束職工在這些監控點到底應該如何規范操作，從而體現出優秀的英海公司質量形象。
因此，企業文化的建設，絕不只是企業文化部門的事，所有經營管理部門都要成為企業文化的倡導者、傳播者、踐行者，用制度來撐起企業文化體系。
我們知道，企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。它不以人的意志為轉移、客觀地溶入了企業管理的方方面面，但是由于企業文化具有抽象性，所以在日常生活中往往不被人們所認識與重視。其實，它就像空氣一樣無時無刻不環繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以，建設企業文化對于企業的長遠發展來講具有極其重要的現實意義。
一、企業管理制度實施的需要
企業規章制度管理是帶有鋼性的行為控制，而企業文化是企業行為柔性規范。這就像是在企業中的左膀右臂，企業文化便是那只“看不見的手”，它對該企業全體成員的行為構成無形的群體壓力，在一定程度上它可以通過輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實現管理目標的。一方面，企業價值觀能使企業成員個人價值觀逐漸內化，使規章制度內化為員工自我控制的行為標準，借助企業文化的微妙作用操縱著企業的經營管理活動，規范、指導、約束著企業成員行為。另一方面，企業成員受到企業文化的影響和熏陶后，對企業所承擔的社會責任和企業目標有著與以往不同的認識，通過這種透徹的領悟與深刻的理解，從而自覺地約束個人行為，通過“看不見的手”來完成“看得見的手”的工作。
二、員工實現自我價值的需要
現代企業里的員工，已不僅僅想通過勞動從企業中獲得相應的經濟回報，他們還需要被社會和企業認可并有一種個人的成就感和歸屬感，這是追求自我價值的表現，是人的本性。人們在追求自我價值過程中獲得精神滿足，體驗到自己生存的價值，從而在內心產生一種巨大的驅動力。在企業中，員工自我價值要通過企業發展來實現，而企業文化是企業發展的關鍵，因此員工的自我價值的實現要以優秀的企業文化為前提條件。
良好的企業文化能在企業內部營造一個公平、信任、互助、關愛的工作氛圍，在這種環境下工作，員工會表現出他們的熱情和奉獻精神，相互間的有效溝通有助于工作效率的提高。優秀的企業文化不僅可以創造并維持適合員工發展的、使員工備受鼓舞的企業內部環境，同時員工在和諧互動自我完善的文化氛圍中，能充分實現自身的價值，使企業和自身始終保持頑強的生命力和不竭的創造力。
企業文化就是全體員工認可和共有的企業核心價值，它規劃了員工基本的思維模式和行為模式并漸漸將其演變成一種習以為常的規則，而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續性。也正是因為擁有了這樣的企業文化，員工的自我價值才能夠得以實現，企業才會形成強大的凝聚力與競爭優勢，在商潮中立于不敗之地。
三、建立高績效團隊的需要
員工的前途系于企業的前途，員工的利益來自于企業的發展和獲利，有賴于人們之間相互協作和企業自身的發展，沒有團隊精神的企業不可能高效益發展，更不會有企業員工自我價值的實現。所以企業要建立共同的價值體系，使員工產生強烈的集體意識和團隊精神。
企業文化有助于員工樹立團隊精神。當員工了解并認同企業的價值觀、使命后，其內在思想與外在行為將逐漸與企業文化相一致，這種一致性會使團隊前進的方向感更加明確，排除了不必要的內耗。優秀的企業文化可以培養上下級、同級間的相互信任，可以通過有效的溝通避免內外部的沖突矛盾，可以鼓勵團隊成員的信心與主動性并激發人的創造力，還可以形成團隊成員的優勢互補。員工在工作中可以進一步形成對企業文化的認同感和依附感，愿意走出被束縛了的認知模式，并積極地與企業行為、組織意志、團體價值觀聯系在一起，所以說企業文化培養和孕育了高度認同的空間，激發了人們的集體意識。
四、企業市場競爭的需要
健康、良好的.企業文化有助于鑄造企業品牌信譽和塑造企業形象，增加產品的價值，從而增強企業的競爭力。因為市場中影響競爭產品定價的因素除了生產成本有形值外，還包括品牌價值，品牌價值主要體現品牌的信譽。品牌信譽是集文化管理、文化營銷為一體的企業文化導向，引導企業從品牌文化到品牌信譽的轉化，這種轉化是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法和步驟，讓社會通過接受企業服務而產生對品牌的忠誠，進而形成一種消費信譽。在這個過程中，企業的管理風格、經營狀況及積極的精神風貌都將展示在社會面前，因此良好的企業形象是以贏得社會的承認和信賴為前提的，這是企業的一筆無形資產，是企業具有無形的競爭優勢。
當年，美國哈佛大學的創始人留下一筆遺產——250本書，學校將它們一直珍藏在圖書館內，并規定學生只能在館內閱讀，不能帶出館外。1764年的一場大火燒毀了圖書館。在火災發生前，一個學生恰巧將其中一本《基督教針對魔鬼世俗與欲的戰爭》的書帶到館外閱讀，而幸免于難。第二天，他得知火災的消息，意識到自己這本書已是那250本珍品中唯一存世的孤本。經過一番思想斗爭，他找到校長，把書還給學校。校長收下書感謝他，然后下令把他開除，理由是他違反了校規。有人提出異議，畢竟是他使哈佛留下了“這唯一的遺產”。校長則不這么認為：他感謝那個學生，是因為他誠實；開除他是因為校規不可違反。哈佛的理念是：讓校規看守哈佛的一切，比讓道德看守哈佛更完全有效。法理第一，堅持制度化管理，這便是哈佛大學的行事態度。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理體系，同樣對于一個企業也一樣，如果不能建立行之有效的管理制度，那就不可能獲得成功。現在許多企業已經意識到企業制度化建設的重要性,正所謂是沒有規矩不成方圓，但是許多企業還處于有制度卻形同虛設的階段,那么影響企業制度化建設的因素是什么呢？一、制度本身可操作性不強。制度的產生源于企業管理的需要，然而企業管理層在出臺制度前，往往沒有經過深入基層調研，只是憑借主觀需要進行編寫。這樣出臺的制度只是表面上滿足了管理者的需要，根本無法有效推行。久而久之，還會導致由于管理層與基層制度執行不暢通而產生矛盾，重則影響企業健康、有序的發展。二、沒有統一的制度管理部門。企業內部的各種管理制度往往是由各職能部門起草，這樣起草出臺的制度會有較強的針對性和操作性，當然也不可避免得具有相對獨立性，從而間接影響企業協調發展。三、企業領導對制度建設不夠重視。企業的領導必須高度重視制度建設，重視制度出臺的及時性、可操作性。企業要發展就必須壯大，規模企業的發展是不可能再依賴企業領導的個人魅力，而只有靠制度去規范和約束。四、企業培訓、導向力度不夠。制度是企業管理的基石，是員工的行動指南。企業如果只組織管理人員對新制度進行學習、培訓，那么導向面就會比較狹窄，不利于制度的深入貫徹和執行。為切實規范員工工作行為、量化員工工作業績，企業必須強化制度建設過程，把握好以下幾點：一、制度編寫人在編寫制度前，一定要深入基層調研。本著尊重員工、理解員工、相信員工的原則制定制度，從而增強制度的可操作性，促使制度運行上下暢通。二、建立統一的制度管理部門。由統一的制度管理部門牽頭，協調部門間的管理制度，對其進行統一匯編和梳理，提高管理制度的協調性和指導性。三、企業領導人要高度重視制度化建設工作，經常組織召開管理工作總結和提升研討會，及時對管理制度進行修訂，使其為企業發展更好的保駕護航。四、加大宣傳和導向力度。在條件許可得情況下，組織全員學習，加強企業宣傳報道工作，營造良好的宣傳氛圍。
總之，人是企業文化的創造者，又是企業文化的傳播者和承載者。
企業文化與制度10
企業文化建設一直被企業家們歸入“軟管理”范疇。企業文化對企業員工的心理，可以產生巨大的影響力，同時也是企業成員共同遵循的價值觀、基本信念、經營哲學、道德風氣和行為準則。優秀的企業文化無疑具有巨大的凝聚力和戰斗力。
鑄就百年企業重在建立自身的企業文化。歷史經驗證明，凡百年企業都有自己獨特的企業文化，或者獨特的精神氣質。如果說一個企業率先采用了先進的機器設備，可以獲得超額利潤，那些率先進行與市場經濟相適應的、具有戰斗力的企業文化建設的企業同樣可以獲得超額利潤。
企業文化的基本特征，一是誠信，這是一種無形資產，可以贏得顧客和各方面的合作伙伴。二是執著，辦企業需要細致的、扎實的.、不急不躁的努力，不能幻想一夜之間可以成為世界知名企業。三是創新，一些百年老店之所以能夠成為百年企業，是不斷地創新使然，是企業與時俱進的風格、生產模式和服務方式。四是彈性或張力，即企業應對各種復雜變化的能力。五是凝聚力，即能夠凝聚各方面人才，最大限度地利用各種人才的智慧，在任何情況下都能夠團結和凝聚員工。
由此可見，企業文化是作為企業組織內部全體員工的共同價值觀和道德準則，共同的精神追求和行為規范。從人本邏輯看，企業文化則是企業家文化，而企業家文化的形成，則必然打上企業家個人的價值取向烙印，即企業家自己的最有利的選擇。
所以，企業文化建設的意義首先在于解決老板不在的時候應當怎么辦。事實上企業文化的形成就是一種集體無意識或者說是下意識的表現，是一種從來不需要想起卻永遠不會喪失的能動性。在這個意義上說，企業文化是建設和諧企業的基石。好的企業文化熏陶，企業會達到一種境界，即使老板不在，無人監督，管理人員也會按規則辦事，員工也會一如既往地工作、一如既往地忠于企業。
企業文化與制度11
第1章總則
第1條目的
為規范公司企業文化建設管理工作,塑造良好的企業文化建設氛圍,健康有序地推進企業文化建設管理工作,特制定本制度。
第2條適用范圍
本制度適用于公司各部門的企業文化建設工作。
第3條職責劃分
企業文化建設由人力資源部負責組織實施。
第4條企業文化建設的基本原則
1、參與性原則。
2.導向性原則。
3.關聯性原則。
4.持久性原則。
5.效能性原則。
6,協調性原則。
1.合法性原則。
第2章企業文化建設內容
第5條多層次打造企業文化。打造企業外部形象表層文化;打造企業管理中層文化,進一步完善公司各項規章制度和管理辦法,持續推行公司的有效管理,夯實管理基礎;著力培育公司與廣大員工的共同利益體,努力使企業與員工的價值觀達成一致,以企業文化指導員工的思想,推動企業的發展。
第6條以安全文化為核心建設企業文化。加強員工企業安全核心理念、制度操作及規范、崗位應知應會、案例示范和員工手冊等宣傳教育工作,并以安全文化為核心不斷逐步增設新內容。
第7條加強典型宣傳。加強企業文化建設活動中典型人物和先進事例宣傳,營造員工積極參與企業文化建設的濃厚氛圍。
第8條建立健全公司文化案例庫。人力資源部應加強員工的先進事跡,外部優秀企業文化建設案例,公司文化的格言、警句、故事等重要宣傳素材的收集整理工作。
第9條加強員工心得交流。建立激勵機制,鼓勵員工積極撰寫企業文化活動開展的心得體會,擇優編發通訊,并向外推薦優秀稿件,作為員工交流企業文化建設心得的平臺。
第3章企業文化建設途徑
第10條領導垂范。各級領導者應深刻理解公司文化,言談舉止要對公司的企業文化建設起到示范作用,通過說服、協商、參與、命令、樹立榜樣等方式有意識地將企業文化融人日常行為,以身作則,推廣企業文化。
第11條培訓教育。培訓是集中、系統的教授過程,可以迅速地在全公司形成學習氣氛,實現宜傳效果。各部門在組織參加企業文化培訓的同時還應把企業文化培訓納人本部門的內部培訓工作體系,統籌安排,全員培訓。
第12條輿論導引。輿論可以營造氛圍,引導行為,通過輿論宣傳可以統一員工的意識,宣傳企業文化。各部門應通過各種會議,利用公司網站、廣播、櫥窗等,對公司的核心理念、經營理念、價值觀念和行為準則進行宣傳和引導,形成企業文化宣傳的良好氛圍。
第13條行為激勵。對于在生產經營活動中充分體現公司精神、作風的行為,各部門不僅要建立獎勵機制,還應在年終進行表彰,以強化員工對企業文化的理解和認同,將企業文化逐步內化為員工的理念。
第14條樹立典范。員工的行為規范是企業文化的外化形式,直接表達了公司的行為準則和價值取向。各部門應根據公司文化要求,不斷完善、健全管理規章制度和獎罰考核機制,確保企業文化活動的有序開展。
第15條造就楷模。楷模是企業文化的人格化象征。各部門在塑造先進典型的過程中,要結合企業文化活動內容一并考核,促使員工成為先進典型的同時,也成為企業“文化標兵”。
第16條利用事件。重要事件是表明公司態度、宣傳企業價值理念的良好機遇,能夠體現出企業文化。為此,各部門應密切配合公司的行為和態度,把握公司內外部重大事件的發生時機,以公司的具體行動表明企業理念。
第17條活動感染。團體活動以互動、輕松的方式營造了無界限的溝通氛圍,使個人的理念在團隊活動中得到感染和升華,從而在活動中達到相互影響、相互交流,改變固有的思維定式,認識企業文化理念的目的。各部門、各單位除積極支持與配合公司組織的相關企業文化活動外,還應結合自身工作實際,充分利用業余時間創造性地開展企業文化建設活動,加強對本部門員工的思想、觀念、行為的'影響與塑造,增加內部凝聚力。
第18條形象塑造。形象與文化密切相關,樹立和傳播企業的形象可以引導和約束員工的行為。
各部門在進行企業形象塑造、展示和傳播時,應注重加強員工對企業形象的認知,各項工作必須嚴格遵循公司企業形象的相關規定,自覺維護企業形象。
第19條建立禮儀。公司禮儀是企業特有的文化活動,可以向員工傳遞明確的企業文化和價值觀。各部門必須遵照公司禮儀的統一規定,或參與公司組織的,或結合自身工作實際,因地制宜開展相關的禮儀知識培訓,不斷提高員工的禮儀修養。
第4章企業文化培訓
第20條培訓是公司開展企業文化建設活動的重要手段,通過培訓可以促進員工學習、熟知企業文化。
第21條企業文化培訓采用集中培訓,分單位、分部門培訓,新員工人職前培訓等方式進行。培訓現場可運用多媒體教學技術,結合板書并設置問答環節,提倡現場互動,力爭做到講述生動、形象易懂,培訓氛圍活躍。
第22條此外,還可以通過知識競賽、座談討論、撰寫心得等多種方式,促進員工學習企業文化。
第5章企業文化建設考核及獎懲
第23條針對各部門企業文化建設活動的開展情況和落實效果,每半年進行一次檢查和考評,并對在活動中考核評選出的優勝部門,在給予一定物質獎勵的同時,授予企業文化建設“流動紅旗”。
第24條在每半年進行一次檢查評比的基礎上,公司設立企業文化總經理年度特別獎,用于獎勵對公司文化建設中具有突出貢獻的部門或個人。其獎勵標準為:部門5 0元,個人100元。企業文化總經理特別獎由人力資源部和相關部門根據活動開展的質量和效果決定,由總經理頒發。
第25條企業文化建設活動開展不積極,落實效果差,考核不合格的部門,除給予通報批評外,對部門主要負責人罰款20元/次。影響公司文化建設,給公司文化造成不良影響的個人、部門,分別罰款10元/次、50元/次,其個人罰款由當事人承擔,集體罰款由責任部門的負責人分擔。
第6章附則
第26條本制度由人力資源部制定,經董事會討論通過后實施,其解釋權歸公司人力資源部所有。
第27條本制度自頒發之日起執行。
企業文化與制度12
第一章 總則
第一條 為加強xxxx股份有限公司(以下簡稱 “公司”)的企業文化建設,塑造與公司愿景、使命、發展戰略相適應的企業文化,增強公司凝聚力,激勵員工成長,為內部控制實施創建良好的環境,根據證監會等五部委《企業內部控制基本規范》 、《企業內部控制應用指引》的要求,特制定本制度。
第二條 本制度所稱“企業文化”,是指在生產經營實踐中逐步形成的、為公司全體員工所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神,以及在此基礎上形成的組織制度等行為規范的總稱。
第三條 本制度對公司企業文化發展的內容與實施做出規定,是公司開展企業文化工作的依據。
第二章 企業文化管理機構
第四條 公司董事會是公司企業文化管理的最高決策機構,負責審議確定公司企業文化核心理念和企業文化基本管理制度;
第五條 公司總經理辦公會是公司企業文化管理的日常決策機構,負責審批公司企業文化具體管理制度、企業文化發展規劃和年度工作計劃,以及對企業文化相關的重大事項進行決定。
第六條 公司企業文化管理職能部門由總經理辦公會建立或指定。作為公司企業文化管理的歸口管理部門,公司企業文化管理職能部門是公司企業文化管理的執行機構,在公司總經理領導下開展工作,其職責包括:
(1) 研究和提煉公司企業文化核心內容;
(2) 具體擬訂公司企業文化管理制度或制度調整方案;
(3) 制訂公司企業文化發展規劃和年度工作計劃;
(4) 制訂公司企業文化推廣方案并監督執行;
(5) 組織公司各部門對企業文化重要議題進行相關研究。
第三章 企業文化理念管理
第七條 公司文化理念是指建立在公司使命、愿景基礎上的企業核心價值觀、道德規范、行為規范、管理理念和風格等內容。
第八條 公司企業文化管理職能部門應吸收國內外先進企業文化的'優點,結合公司的文化基礎和經營特點,擬訂與公司發展戰略需要相匹配的企業文化核心理念。
第九條 公司企業文化管理職能部門應充分認識公司業務運行內外部環境的特點,深入理解公司企業文化的現狀和歷史成因,了解員工的文化訴求,集思廣益,明確公司員工共同的價值觀和道德規范,使企業文化發揮推動公司發展的作用。
第四章 企業文化制度管理
第十條 公司企業文化制度是公司企業文化理念的具體規范,必須與企業文化理念保持一致。
第十一條 公司企業文化制度系統涵蓋下述三個層次:
文化理念層次,企業文化理念應詳細闡明企業文化核心理念的具體內涵,其核心是共同的價值觀和道德規范,這是企業文化管理的基礎;
行為規范層次,包括企業行為規范、服務行為規范、人際關系規范和公共關系規范;
管理制度層次,管理制度是公司固化的強制性的文化規范,包括組織結構、業務流程、各項具體業務管理制度等。
第十二條 企業文化管理職能部門是公司企業文化制度的組織制訂和實施監督機構,企業文化具體管理制度經總經理辦公會審批生效后,企業文化管理職能部門負責推動落實。
第五章 企業文化器物管理
第十三條 公司企業文化器物是公司企業文化的外在表現形式。通過對相關器物的設計,可以直觀、生動地表現公司企業文化的核心思想。
第十四條 公司企業文化器物系統包括如下內容:
(1) 公司名稱(全稱、簡稱)、標識、品牌標志圖案;
(2) 公司標志標準字體、標準色、組合規范、輔助圖形;
(3) 公司象征圖案;
(4) 公司宣傳標語。
第十五條 公司企業文化器物系統應用范圍包括:
(1) 辦公用品、事務用品;
(2) 公司證照、文件類;
(3) 交通運輸工具類;
(4) 指示、標識類;
(5) 廣告展示陳列類;
(6) 商品及包裝類;
(7) 公司服飾和禮品;
(8) 公司出版物和網頁;
(9) 其他。
第十六條 公司企業文化管理職能部門是公司企業文化器物的設計管理機構,組織設計單位對企業文化器物進行設計。各項設計經公司總經理辦公會審議認可,企業文化管理職能部門負責推動落實。
第六章 企業文化實施管理
第十七條 公司企業文化管理職能部門負責推動公司各層面的企業文化建設,通過公司內部刊物和 it 網絡系統,組織開展企業文化內部推廣工作。
第十八條 公司各部門在組織宣傳工作中,必須充分考慮公司企業文化規范的要求,不得與公司企業文化的規定相抵觸。各部門在宣傳活動實施前需將方案報公司企業文化管理職能部門審核同意后,在企業文化管理職能部門的監督和指導下開展。
第十九條 公司企業文化管理職能部門應做好公司形象推廣工作和公司標志標識使用規范的檢查工作。
第二十條 為更好的培育、塑造公司企業文化,公司企業文化管理職能部門應組織開展豐富多彩的員工文化活動和相關培訓工作。
第二十一條 公司各部門可以提議開展企業文化活動,由公司企業文化管理職能部門研究并提案,經公司總經理審批,企業文化管理職能部門組織開展活動;
第二十二條 公司企業文化管理職能部門應定期對公司企業文化建設狀況進行總結評估。在五年戰略規劃實施的最后一個年度,配合戰略規劃實施總結工作,企業文化管理職能部門應對該五年規劃實施過程中的企業文化建設情況進行總結,作為未來企業文化建設規劃制訂的參考。
第七章 附則
第二十三條 本制度由公司董事會審議通過并負責修訂和解釋。
第二十四條 本制度自發布之日起生效。
企業文化與制度13
第一條企業文化
1.公司理想：我們不只是做企業，更要把企業當事業來做！
2.企業理念：質量——企業生存之根本
信譽——持續命脈之本源
奮進——企業博大之源泉
3.企業精神：以人為本、誠信為先，凝聚創新、追求卓越。
4.工作作風：拼搏、務實、敬業、高效、精品、和諧。
5.工作原則：以人為本的領導；以事為本的管理；馬上行動，盡快辦成。
6.管理措施：領導有情、管理無情、制度絕情，管理當管則管，決策一言九鼎；敢立潮頭弄大潮。
7.管理目標：人人事事都有最終責任；人人事事處處講究經濟、社會效益。
8.質量方針：先進的文化，科學的管理，優質的質量，品牌的價值。
9.企業風尚：恪敬職守、精益求精；腳踏實地、雷厲風行；
不拘得失、事業為重；放眼未來、勇往直前。
10.用人理念：講文憑更講水平、講職稱更講稱職、講閱歷更講能力、講資歷更講貢獻。
11.用人標準：能干、服從、貼心。
12.優秀人才：熱情、努力、活力、興奮、效率
13.工作人員必須具備的六種能力：
判斷能力洞察能力創新能力
獨立工作能力解決問題能力調動積極性能力
14.領導人才標準：
充沛的精力
激發別人的能力
敢于提出強硬的要求——要有棱有角
不斷將遠見變成實際的能力——執行的能力
15.管理警鐘：最后很難的結果就是，更難。
16.管理人員行為規范：
忠于職守，精通業務；作風深入，服務工作；勤奮工作，當好參謀；
遵紀守法，廉潔奉公；辦事公道，講究效率。
17.員工行為規范：
盡職盡責，愛崗敬業；勤學苦練，提高素質；轉變觀念，支持改革；
優質低耗，講求效益；遵紀守法，廉潔奉公；團結友愛，互相幫助；
文明禮貌，講究公德；科學衛生，保護環境；堅守崗位，精心操作；
遵章守紀，嚴格規程；認真做事，方便他人；不謀私利，保障供應。18.員工守則：
作為公司所有員工您必須努力做到:
熱愛企業，服務社會；
用心做事，踏實工作；
服從領導，團結他人；
堅持原則，正派做人；
學習專業知識，提高工作能力；
愛護企業資產，堅持勤儉節約；
維護企業利益，嚴守企業機密；
保持環境衛生，注意個人儀表。
同時如果您是公司的部門領導，您會享有更高的權利和更好的待遇，但您也將對公司的發展與部屬的成長承擔更大的責任，要求您還要擁有以下所列的價值取向和行為原則:
19.領導行為原則：
勤于思考、勇于探索，具有強烈的創新意識和開拓精神；
勤懇敬業、不畏艱辛，具有高度的責任感和使命感；
勤奮學習、刻苦鉆研，不斷提升業務能力和工作水平；
聞過則喜、以誠待人，在批評與自我批評中完善自我；
科學管理、合理授權、集思廣益、果斷決策；
尊重上級、培養下屬、團結合作、顧全大局；
求真務實、追求長遠目標和效益，不急功近利；
嚴于律己、守法廉潔，堪為員工之表率。
20.領導行為要求：
熱愛本職工作，熟悉本崗位職責，精通本職業務，熟練而有序地開展本工作，邊緣結合部分的事務不推諉、不扯皮、不拖延。
牢固確立為公司服務的觀念，主動為基層排憂解難，為工作獻計獻策，待人誠實、熱情；辦事公道、正派；工作勤奮、踏實；作風深入、細致，全面及時優質地完成各項任務。
嚴格遵守各項與本職工作相關的紀律制度，不得徇私舞弊，貪贓枉法，以權謀私，玩忽職守。
精誠團結，密切協作，樹立努力向上，奮發進取，為創建一流企業做出貢獻，維護公司利益，愛護公司財物，不利用工作之便非法收受他人財物或侵占公司財物。
為人正派，光明磊落，言行一致，講真話，辦實事；堅持一切從實際出發，注重實效，開拓創新；堅決反對弄虛作假、固步自封、主觀主義和形式主義。
勤奮學習，刻苦鉆研，加強自身修養，提高自身素質；正確對待成績和榮譽，不驕傲自滿，隨時糾正自己的缺點和錯誤。
21.員工禁忌：
利欲熏心、見利忘義；損人利己、損公肥私；貪圖虛榮、死要面子；
私字當頭、爭名奪利；好逸惡勞、華而不實；欺上壓下、陽奉陰違；
居功自傲、拉幫結派；小則不見、大則有懼；傷風敗俗、我行我素；
一意孤行、頑固不化。
22.員工自勉：
大成在德，小成在志；想：要壯志凌云，做：要腳踏實地。
23.儀表風紀：
從上班的第一天起，您的一言一行就代表著公司的形象，因此，您工作時保持整潔的外表、得體的禮儀和嚴格的紀律是十分重要的。您應遵守下列要求：
上班時，您應注意衣著整潔、大方、得體。男職員不可留長發，蓄胡須，女職員不可濃妝艷抹。男職員應著西裝、襯衫、皮鞋；女職員應著套裝、皮鞋。工程現場、車間等另有統一著裝要求的，按具體著裝規定執行。
工作期間，您應保持精神振作、彬彬有禮、高效敏捷。
同事間應相互尊重，互幫互愛，語言文明，盡量說普通話。
對外交往應熱情大方，有禮有節，不卑不亢，簡樸務實。
員工間應積極溝通交流，但不能因此妨礙工作。因此辦公期間，您應該堅守崗位，不要隨意串崗聊天。需要暫時離開時，應報告上級并知會同事。
保持辦公場所的整潔、衛生、空氣清新是每一位員工的責任。請不要在辦公區域進食、吸煙，如要吸煙請到指定區域。若您的年齡不大，為了您和他人的健康，請您最好戒煙。
辦公室對公司來說很重要部門，所有來訪的客人必須由邀請人陪同才可進入；一般接待來訪、業務洽談應在接待室或會議室進行。
必須養成良好的節約習慣，注意節省每一張紙，每一粒糧食，每一度水和電，杜絕大手大腳的不良作風。
24.管理目標：
人人事事都有最終責任；人人事事處處講究經濟、社會效益。
25.質量方針：
先進的文化，科學的管理，優質的質量，品牌的價值。
26.企業文化中的培訓教育：
素質教育和教育過程自身修養和習慣陋習品德體現和做人質量；
尊重謙虛和得意忘形團結和諧與溝通協作榜樣楷模與員工效仿；
質量觀念與工藝技能服從意識和各自為政考核完善和心態端正；
專研業務和工作能力敬業精神與精品意識本位主義和全局觀念；
凝聚力和價值觀詮釋安全隱患和副面影響行為規范和日常表現。
第二條員工行為規范
1.上班的時候
遵守上班時間。因故遲到和請假的時候,必須事先通知,來不及的時候必須用電話聯絡。
做好工作前的準備。
正點開始工作。
2.工作中
工作要做到有計劃、有步驟、迅速踏實地進行。
遇有工作部署應立即行動。
工作中不扯閑話。
工作中不要隨便離開自己的崗位。
離開自己的座位時要整理桌子，椅子半位，以示主人未遠離。
長時間離開崗位時,可能會有電話或客人,事先應拜托給上司或同事。椅子全部推入，以示主人外出。
不打私人電話。不從事與本職工作無關的私人事務。
在辦公室內保持安靜，不要在工作場所大聲喧嘩。
3.辦公用品和文件的保管
辦公室內實施定置管理。
辦公用品和文件必須妥善保管,使用后馬上歸還到指定場所。
辦公用品和文件不得帶回家,需要帶走時必須得到許可。
文件保管不能自己隨意處理,或者遺忘在桌上、書柜中。
重要的記錄、證據等文件必須保存到規定的期限。
處理完的文件,根據公司指定的文件號隨時歸檔。
4.下班時
下班時，文件、文具、用紙等要整理，要收拾桌子，椅子歸位。
考慮好第二天的任務,并記錄在本子上。
關好門窗,檢查處理火和電等安全事宜。
需要加班時,事先要得到通知。
下班時,與同事打完招呼后再回家。
5.工作方法
接受指示時
接受上級指示時,要深刻領會意圖。
虛心聽別人說話。
聽取指導時,作好記錄。
疑點必須提問。
重復被指示的內容。
指示重復的時候，首先從最高上司的指示開始實行。
實行時
遵守上司指示的方法和順序，或視工作的目的而定。
實行決定的方案時,需要別的`部門的人協助時,要事先進行聯絡。
備齊必要的器具和材料。
工作經過和結果必須向上司報告。
工作到了期限不能完成時,要馬上向上司報告,請求提示。
任務實施時,遇到疑問和上司商量。
檢查被指示的內容和結果是不是一致。
報告時
工作完后,馬上報告；先從結論開始報告；總結要點；寫報告文書。
根據事實發表自己的意見。
工作受挫的時候
首先報告；虛心接受意見和批評；認真總結，相同的失敗不能有第二次；
不能失去信心；不要逃避責任。
6.創造工作愉快
打招呼
在公司內外，和客人、上司、前輩打招呼，同樣他們也會和你打招呼；開朗而有精神地同別人打招呼，會讓整個公司氣氛很活躍、有生氣。
努力愉快地工作
工作中自己思想要活躍。
通過工作讓自己得到鍛煉成長。
為他人愉快而工作。
相互理解、信任，建立同事間和睦關系。
健康管理
保證睡眠，消除疲勞。
為了消除體力疲勞，緩解工作壓力，應適量參加體育活動。
7.請假及因公外出
外出按規定逐級辦好請假手續，無特殊原因不可電話、口頭捎話請假。
外出時需向同事或者上司交待工作事宜，保證工作銜接。
在外期間應保持與公司的聯系。
8.形象規范
著裝、儀容和舉止
著裝統一、整潔、得體
服裝正規、整潔、完好、協調、無污漬，扣子齊全,不漏扣、錯扣。
在左胸前佩戴好統一編號的員工證。
上班時必須穿工作服。
在工作場所不打赤腳,不穿拖鞋，不穿短褲。
儀容自然、大方、端莊
頭發梳理整齊,不染彩色頭發,不戴夸張的飾物。
男職工修飾得當,頭發長不覆額、側不掩耳、后不觸領,嘴上不留胡須。
職工淡妝上崗,修飾文雅,且與年齡、身份相符。工作時間不能化妝。
9.語言規范
會話，親切、誠懇、謙虛
提倡講普通話。
與他人交談，要專心致志，面帶微笑，不能心不在焉，反應冷漠。
盡量少用生僻的商砼行業專業術語，以免影響與他人交流效果。
自我介紹
公司名稱、工作崗位和自己的姓名。
10.社交規范
接待來訪熱情周到，做到來有迎聲，去有送聲，有問必答，百問不厭。
迎送來訪，主動問好或話別。
來訪辦理的事情不論是否對口，不能說“不知道”、“不清楚”。要認真傾聽，熱心引導，快速銜接，并為來訪者提供準確的聯系人、聯系電話和地址。或引導到要去的部門。
11.商業秘密
員工有履行保守公司商業秘密的義務。
不與家人及工作無關的人談論公司商業秘密。
使用資料、文件，必須愛惜，保證整潔，嚴禁涂改，注意安全和保密。
不得擅自復印、抄錄、轉借公司資料、文件。如確屬工作需要摘錄和復制，凡屬保密級文件，需經公司領導批準。
12會議規范
事先閱讀會議通知。
按會議通知要求，在會議開始前5分鐘進場。
事先閱讀會議材料或做好準備，針對會議議題匯報工作或發表自己的意見或建議。
開會期間關掉手機、不會客，不從事與會議無關的活動；遵從主持人的指示；發言簡潔明了，條理清晰；認真聽別人的發言并記錄；會議完后向上司報告，按要求傳達；保存會議資料。
13安全衛生環境
安全工作環境
在所有工作崗位上都要營造安全的環境；工作時既要注意自身安全，又要保護同伴的安全；提高安全知識，培養具備發生事故和意外時的緊急管理能力。
愛護公司公物，注重所用設備、設施的定期維修保養，節約用水、用電、易耗品等。
應急電話，市內傷病急救120；市內火警119；公司火警；市內匪警110。
衛生環境
員工有維護良好衛生環境和制止他人不文明行為的義務；養成良好的衛生習慣，不隨地吐痰，不亂丟紙屑、雜物，不流動吸煙。辦公室內不得吸煙；如在公共場所發現紙屑、雜物等，隨時撿起放入垃圾桶，保護公司的清潔。 ；定期清理辦公場所和個人衛生。將本人工作場所所有物品區分為有必要與沒有必要的，有必要的物品依規定定置管理，沒有必要的清除掉。
14.上網規定
在工作時間不得在網上進行與工作無關的活動；不得利用國際互聯網危害國家安全，泄露國家機密，不得侵犯國家的、社會的、集體的利益和公民的合法權益，不得從事違法犯罪活動；不得利用互聯網制作、復制、查閱違反憲法和法律、行政規定的以及不健康的信息；不得從事下列危害計算機網絡安全的活動；對計算機信息網絡功能進行刪除、修改或者增加；對計算機信息網絡中儲存、處理或者傳輸的數據和應用程序進行刪除、修改或者增加；制作傳播計算機病毒等破壞程序。
15.人際關系
上下關系尊重上級，不搞個人崇拜，從人格上對待下級，營造相互信賴的工作氣氛。
同事關系不根據自己的理解對待同事，以溫暖的關心栽培榮辱與共的同事愛，營造“同歡樂，共追求”的氛圍。
相互合作在意見和主張不一致時，應理解相互的立場，尋找能共同合作的方案。
禁止派別不允許在工作崗位上以地緣、血緣、學員組成派員。
15.心靈溝通
虛心接受人他人的意見；不要感情用事；不要解釋和否定錯誤。
對領導的決策和指示要堅決執行。有保留意見的，可擇機反映，但在領導改變決策之前，不能消極應付。
不要胡亂評議領導、同事或下級，更不能惡語傷人。
公司內部設有廠務公開欄、公告欄以及公司在局域網上開辟有廠務公開、金點子及公司建設等欄目，定期發布各種公司動態、業務活動、規章制度等信息，以讓員工及時了解公司的業務發展和變化情況，并提出意見和建議。
本規范為試行，不妥或不全面者待修改或補充。解釋權歸公司辦公室。
企業文化與制度14
規章制度是企業內部管理的重要手段，它不僅是企業規范化管理的基礎，也是企業文化建設的重要組成部分。規章制度對于企業的生存和發展具有重要意義，它不僅規范著員工的行為，也影響著企業的文化氛圍和價值觀的形成。因此，了解規章制度在企業中的地位和作用，對于企業和員工來說都非常重要。
企業文化是一個企業的靈魂，它包括了企業的價值觀、使命、愿景、行為規范等。規章制度作為企業文化的一部分，應該與企業文化相輔相成，共同推動企業的發展。因此，規章制度屬于企業文化的制度層，它是企業文化的基礎和保障。
制度層是企業文化中具有約束和規范作用的部分，它包括了企業的組織制度、管理規范、工作程序、獎懲措施等。規章制度作為制度層的一部分，對于規范員工的行為、維護企業的正常運轉、保障企業的利益等方面起著至關重要的作用。同時，規章制度也體現了企業的價值觀和理念，通過規章制度，企業可以傳達出對員工的要求和期望，從而形成一種共同的行為準則和價值觀念。
規章制度在企業文化中的具體表現形式包括：企業的勞動紀律、崗位職責、工作流程、考核標準等。這些規章制度不僅規定了員工的行為準則，也反映了企業的管理理念和價值觀。例如，如果企業強調團隊合作和溝通，那么在規章制度中就會強調團隊協作文明、溝通技巧等方面的要求；如果企業注重創新和效率，那么在規章制度中就會強調工作效率、創新思維等方面的要求。
規章制度對于企業文化的建設具有重要意義。首先，規章制度可以規范員工的行為，使員工明確自己的職責和義務，從而形成一種良好的'工作氛圍和企業文化氛圍。其次，規章制度可以傳達出企業的價值觀和理念，使員工明確企業的期望和要求，從而形成一種共同的行為準則和價值觀念。最后，規章制度還可以提高企業的管理效率和管理水平，使企業更加規范化、科學化。
當然，規章制度在制定和執行過程中也會存在一些問題。例如，有些規章制度可能過于繁瑣、難以執行，或者缺乏透明度和公正性，導致員工的抵觸和不滿。因此，企業在制定規章制度時應該注重公平公正、合理可行、易于理解等方面的問題，并且在執行過程中也應該注重透明度和公正性，確保規章制度的貫徹執行。
總之，規章制度作為企業文化的制度層的重要組成部分，對于企業的規范化管理和文化建設具有重要意義。企業應該注重規章制度的制定和執行工作，使其與企業文化相輔相成，共同推動企業的發展。同時，企業也應該關注規章制度與企業文化的關系問題，從而更好地推動企業文化的發展和傳承。
企業文化與制度15
第一章總則
第一條為加強浙江朗迪集團股份有限公司（以下簡稱公司）企業文化建設，發揮企業文化在企業發展中的重要作用，增加員工對公司企業文化的認知程度，把企業文化推上公司戰略管理日程，特制定本制度。
第二條本制度適用于公司、全資子公司、控股子公司及具有重大影響的參股公司。
第三條本制度所稱企業文化，是指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。
本制度所指的企業文化主要涵蓋以下3個層面：
（一）企業精神文化層面，包括愿景、企業核心價值觀、企業精神、安全理念等；
（二）企業制度文化層面，包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，如人力資源理念、營銷理念、生產理念等；
（三）企業物質文化層面，包括企業標識、刊物、文化傳播網絡等。
第四條文化建設指導思想和發展目標
（一）指導思想
以服務企業發展戰略為宗旨，植根公司企業文化，全面貫徹以人為本的管理思想，積極吸收借鑒現代企業的優秀管理成果，建設具有文化底蘊和時代精神的“朗迪文化”，為建設成為具有較強競爭力的現代化企業提供有力的文化支撐。
（二）發展目標
緊緊圍繞公司發展戰略，創造性地繼承發展公司的企業精神和文化傳統，將公司的理念文化、行為文化全面融入生產經營管理，形成文化與管理良性互動，促進企業核心競爭力不斷提升；全方位塑造公司形象，進一步提升品牌效應，為促進員工全面發展，企業戰略目標全面實現提供精神動力。
第二章管理職責
第五條集團辦負責企業文化管理的領導工作。
第六條企業文化建設是全方位、全員性的工作。公司所屬各部門、子公司和員工負責公司企業文化的維護和本制度的貫徹執行。
第七條部門職責
（一）管理部門
1.負責公司企業文化的日常管理工作。
2.負責開展公司對內、對外的企業文化宣傳工作。
3.負責配合其他部門組織開展公司內的企業文化活動。
4.負責公司網站內容的建設、維護與更新工作。
5.負責組織年度企業文化評估。
（二）人力資源管理部門：負責協助推進企業文化建設，通過企業文化培訓等活動加強職工對公司企業文化的認同感，提升職工服務質量和忠誠度。
第三章企業精神文化建設
第八條公司企業文化
戰略定位：專心、專業、專致于空調風機、風葉發展，成為國際專業制造商；企業愿景：全面實施精品戰略，成為國際知名品牌的名配角；
經營理念：以誠執業，以德治企；
企業精神：敬業創新、持續發展；
工作作風：快速反應、一起行動；
質量宗旨：做好產品質量是最大的積德行善，把產品精良作為朗迪的代名詞。
第四章企業制度文化建設
第九條公司各種規章制度是企業文化執行的基礎，是企業文化得以貫徹實施的基本保障。公司員工應該嚴格遵照執行，若有違反，按相關規定予以處罰。
第十條人力資源理念
（一）人力資源管理準則：人力資源管理的基本準則是公平、公正和公開。人力資源是公司成長的最基本要素，人力資源管理的首要目標就是提高員工素質、開拓員工職業發展空間、提高員工工作積極性；
（二）提高員工素質要從員工的招聘管理開始，加強員工工作積極性要從員工激勵及員工的.自我職業生涯發展做起，讓員工充分發揮其價值，同時也得到合理評價并獲得科學回報。具體操作參照公司《人力資源管理制度》相關規定執行。
第十一條銷售理念
企業產品占有一定的市場地位，是企業發展的核心目標。而品牌、質量、銷售渠道、服務和市場份額是企業在市場競爭中的關鍵要素。加強相關要素的管理是企業發展的重中之重。
（一）品牌管理：品牌就是價值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加強企業的品牌管理是當務之急。通過每一位員工孜孜不倦的努力、持續不懈的創新，為品牌注入新的活力和價值，提升企業整體形象，充分發揮品牌的市場影響力和號召力，以無形資產驅動有形資產，從而增加企業的經濟效益和社會效益；
（二）質量、服務管理：質量就是信譽。質量是產品得以在市場占一席之地的最基本保證，是產品的最好代言人，也是企業一直努力追求的目標。服務是企業的對外窗口，是企業整體形象的體現。產品質量與服務質量是保障企業長期發展和創立名牌的前提條件。可靠穩定的質量和優越的服務是市場競爭力的關鍵，也是企業持續發展的動力。全體員工應對產品質量檢測嚴格把關，提高服務質量要求，使公司的產品質量、服務質量持續保持在一定高度，為企業的持續發展做出最基本的貢獻；
（三）銷售管理：建立全面的銷售系統，包括：客戶信用管理、客戶關系管理、市場分析、競爭分析、產業研究信息等。客戶信用管理機制可以減少呆帳、壞帳的形成；客戶關系管理可以加強與客戶之間的聯系，在留住老客戶的同時開發新客戶，不斷拓展銷售市場，增強營銷渠道管理，強化與客戶群體的關系。市場分析、競爭分析及產業研究信息是搶占市場份額、把握有利競爭機會所必備的手段。
第十二條生產理念
（一）在有效的成本控制下，在提高員工工作效率、加強生產技術和生產效率的同時，實施對生產過程中安全的全面監控和安全關鍵設施的建設和維護，是生產控制的基本步驟；
（二）在保障員工合理待遇的基礎上，有效降低管理成本和生產成本是管理部門的首要職責；
（三）加強崗位技能培訓是加強生產技術和生產效率的有效辦法，同時也是控制生產成本的可行方法。
第五章企業物質文化建設
第十三條公司是員工工作生活的家園，各位員工應該注重維持和營造干凈、舒適的工作環境。
第十四條員工作為公司整體形象的一部分，都應極力維護公司榮譽與利益，“從我做起，從小事做起”，保持公司的整體形象不受損害。
第十五條公司企業文化宣傳
（一）網絡宣傳是公司對外形象宣傳的重要方式。集團辦負責策劃和具體實施；
（二）豐富多彩的企業文化娛樂活動是發展員工業余生活，提高員工積極性，加強員工生活質量，促進公司與員工之間的溝通的最好途徑。
集團辦每年應制定年度活動總計劃并編制活動預算，經營運副總審核，總經理審批后組織實施。年度活動計劃外的活動安排，集團辦制定活動安排，經營運副總審核，總經理審批后組織實施。
第六章企業文化評估
第十六條集團辦應當不定期對公司的企業文化進行評估，評估的主要內容包括：企業理念與價值觀的認同情況、對領導決策和管理方式的認同情況、企業文化建設情況、員工忠誠度和員工滿意度、顧客滿意度、企業品牌建設情況和品牌認知度、對企業文化的改進建議等，并上報總經理，作為公司企業文化建設改進的重要依據。
第十七條公司設有總經理意見信箱，方便企業員工與公司管理層的溝通，提出意見和建議，完善企業文化的建設。
第七章附則
第十八條本制度自公司董事會審議通過之日起正式生效并執行。
第十九條本制度未盡事宜，遵照國家有關法律、法規、規章、規范性文件及《公司章程》執行；如與國家日后頒布的法律、法規或經合法程序修改后的《公司章程》相抵觸時，按國家有關法律、法規和《公司章程》的規定執行，并及時修訂本制度。
第二十條本制度解釋權歸公司董事會。
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