2015華為員工工資怎么樣？
華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。
這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。
華為為什么不上市?
有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……
這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業做大。
資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。
沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。
“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。
這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。
化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區)，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。
任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。
每個人都是這個利益共同體的一員，這就是任正非的邏輯。
所以，不需要上市，不需要上市公司毫無意義的“股東”。
華為員工收入怎么樣?
高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展——
①實行全員高薪，激發員工潛力;
②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”;
③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數;
④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發;
⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。
需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新換代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。
全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資!這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的'是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。
后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”
另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。
全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。
按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票;1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。
華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。
一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創造價值。
任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。
為什么華為不上市? 華為不上市，在此可以得到解釋了。
第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7萬人;
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非;
第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎?上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快?就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會;
第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因);
第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。