企業戰略有什么陷阱

企業戰略有什么陷阱

　　相對于從成功中獲取經驗而言，人們往往更善于從失敗中汲取教訓。在經營戰略方面，不少知名企業也曾迷途鑄錯。下面是小編為大家整理的企業戰略有什么陷阱，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　企業戰略有什么陷阱

　　1. 對競爭環境的錯誤判斷

　　許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才能生存”的年代。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

　　2. 有失偏頗的假設前提

　　有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象。作者在文中斷言，企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

　　3. 競爭優勢的自我削弱

　　源自于采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化，企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業主管必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。并要拓展企業活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。

　　4. 盲目擴張自損價值

　　企業往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了企業的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。

　　5. 受制于組織結構

　　在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難于逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。

　　6. 失控

　　企業失控通常有兩個起因：一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標;二是企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。傳統的戰略監控流程由三部分組成：制定戰略并確定具體目標;實施戰略;以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰略實施處于受控狀態，作者提出必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過信息，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。并且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。

　　7. 領導失效

　　在企業戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現不少企業的高級主管要么剛愎自用，要么優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業實現戰略規劃時亟需的強有力的領導才干。如此企業往往陷于束手無策的尷尬境地，企業的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領導企業達成戰略目標，企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達企業的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃;同時要設定企業的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現企業戰略目標奮力爭先;另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。

　　七大誤區入木三分，是企業在戰略方面需要倍加小心的領域。對正在接受市場經濟洗禮中國的經理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的企業，由于企業經營戰略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰略失誤，許多方面和本書的描述不謀而合。

　　巨人公司的失誤，首先在于陷入了書中所言的第1個誤區，錯誤地判斷競爭環境，在九十年代中期中國經濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把企業未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產上。這就是盲目多元化，自損企業價值，正是書中點明的第4個誤區。而且巨人公司在企業規模急劇膨脹后，沒有調整相應的業務流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應企業發展后接踵而至的管理上的復雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態，職能部門和業務部門之間無法整合產生協同效應，而這恰恰是書中所述的第5和第6個誤區。當房地產項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調保健品業務的資金來填補房地產的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰是第2個誤區的病癥。結果是非但在房地產上無力回天，保健品業務也從此一蹶不振。如此種種的戰略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災。

　　類型

　　企業的戰略類型包括：發展型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略、并購戰略、成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

　　發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

　　一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為后向一體化。獲得與自身生產同類產品的企業的所有權或加強對他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現：購買、合并、聯合。

　　多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰略。離心多元化，也稱為不相關多元化。采用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

　　密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業以快于過去的增長速度來增加某個組織現有產品或業務的銷售額、利潤額及市場占有率。包括三種類型：市場滲透戰略（企業采取種種更積極地措施在現有市場上擴大現有產品的銷售，教顧客使用產品是目前認為最好的市場滲透戰略）、市場開發戰略和產品開發戰略。

　　穩定型戰略，也稱為防御型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

　　收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

　　成本領先戰略的優勢包括：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

　　成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標準化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；用戶購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品。

　　采取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。

　　集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由于技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新細分市場。

　　規定企業任務

　　企業在規定任務時，應重點考慮以下因素：

　　企業歷史和文化

　　企業所有者和最高管理層的意圖

　　企業外部環境及其變化

　　企業的資源條件

　　企業的核心能力和優勢

　　企業目標

　　企業目標有：

　　企業盈利能力的目標

　　生產效率的目標

　　產品結構與產品形象的目標

　　市場競爭地位的目標

　　為了使企業的目標切實可行，確定企業目標必須符合以下要求：

　　企業目標應符合企業基本任務的要求

　　企業目標必須明確、具體，并盡可能量化

　　企業目標應有相應的策略和措施做保證

　　影響因素

　　第一個影響戰略的因素應該是遠景規劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規劃的三個組成部分，也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰略制定的方向和要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。

　　影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型，包括供應商、客戶、競爭者、替代者以及潛在的競爭者。

　　同時戰略管理也和內部因素相關。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。

　　第二是企業文化。企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利·明茨伯格《戰略歷程》）：

　　1、決策風格

　　2、阻止戰略的轉變

　　3、克服對戰略改變的阻礙

　　4、主導價值觀

　　5、文化沖突

　　管理模式

　　能力戰略

　　基于能力的觀點認為組織是一個知識系統，在組織中通過學習創造新的知識并把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在于公司能力的競爭，因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手，而應該關注公司的內部，公司競爭優勢來源于公司的能力（特別是公司的核心能力）。

　　國際市場中資源與能力的協調運用

　　從戰略角度來看，跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由于跨國經營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本并降低了靈活性。因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在該國市場上的成功為基礎。但是，不同市場的特質與環境是不同的，這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環境中，有些資源與能力根本就不適用。

　　資源戰略

　　基于資源的觀點認為，公司內部環境同外部環境相比，具有更重要的意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵，決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長，實現企業市場的擴展，最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機構，實現R&D本土化，這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依托，才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構，這就是一種基于資源的戰略模式。

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