如何創建學習型組織

如何創建學習型組織

　　引導語：學習型組織是一個能熟練地 創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。以下是百分網小編分享給大家的如何創建學習型組織，歡迎閱讀!

　　一，未來唯一持久的優勢是比別人學得更快

　　1996年的八一足球隊在青黃不接的情況下，獲得了甲A聯賽第二名的好成績。作為一支年輕的隊伍，能否迅速領會教練的意圖，盡快形成共同意志是一個關鍵因素。八一隊正是在這些方面取得了較好的成效，以至于他們得以異軍突起。

　　八一隊的老教練劉國江在中國足壇有儒帥之稱，理論造詣很深。但是他面對的是一支非常年輕的隊伍，而且由于足球運動員過早地進入專業隊訓練，文化基礎和對足球理論和戰術的理解力都比較低。劉國江選擇了集體學習的方式，為這個年輕的群體注入了活力。在當時的八一隊，劉國江要求每個球員每星期都要寫日記，并進行定期評獎，獲獎者可選購自已喜歡的圖書。(待補充)

　　自從彼得/圣吉提出學習型組織理論以來，這一理論已風靡全球，成為每一個渴望增加企業競爭力和延長企業壽命的企業的必不可少的修練課程。彼得/圣吉曾說過，90年代最成功的企業將會是"學習型的組織"，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的對手學得更快。

　　從這一點上來說，學習型組織的理論其實并不讓人感到陌生，在中國的古訓中，類似"書中自有黃金屋，書中自有顏如玉"這些的話其實都是在說明學習對于成功的重要性。因此，可以說，早在圣吉提出這個理論前，人類社會一直都是在進行這些的實踐，只不過彼得/圣吉第一次系統、理性地歸納和提升了這個理論，使其成為企業競爭的寶典。

　　一般認為，學習型的組織具有以下六個特征，一是強烈的學習氛圍，在組織中，每一個都有強烈的學習欲望和學習能力，組織鼓勵每個人學習、思考、提出問題、尋求變革;二是學習在企業發展中的戰略地位。組織不能僅僅將學習看作是可有可無的東西，它必須視學習為企業的生命線，以戰略性的高度來對待學習，而且把它演變為企業內部的戰略和系統工程。三是企業內部的有機整合。組織內環境和諧，團隊團結、富有活力和創意，組織內的每個人都認同組織的發展目標并愿為之而努力，使企業在此基礎上形成強大的核心能力。四是人性化的組織，它使得組織成員可以自由發展，并使組織易于調整。五是組織對環境的高度適應，組織必須對外部變化保持敏感和應變能力，要根據環境的變化不斷調整自已。六是學習型的組織必須表現出良好的業績和競爭力，否則前面所敘的特征都沒有意義。

　　八一足球隊不是一個非常有典型意義的組織，而且他們的努力和嘗試還僅僅是一個開頭，但是我們不能因為它的規模不夠大或者成熟程度不夠高而將其排斥在外，學習型的企業沒有大小之分，也沒有先后之分。因為學習型組織不是一道門檻，它揭示的是企業的一種感覺和狀態，而組織學習則是一個持續的過程，永遠沒有盡頭。只要這個組織意識到學習對于組織競爭力的重要性，并有目的地去鼓勵和組織團隊學習，這樣的企業就是學習型企業。

　　二、學習型組織的內容

　　不同的學者對于學習型的組織有不同的稱謂和不同的定義，如派得樂將其稱謂為學習型公司，他認為學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習，并不斷改革自身的組織;

　　井口呂野中用"知識創造型公司"來為他所描述的組織命名。他指出，知識創造型企業的特征是"發明新知識不是一項專門的活動...它是行動的一種方式，是存在的一種方式，在其中，每個人都是知識工作者。"

　　但更多的學者還是用學習型的組織來定義他們心目中的組織。加爾文稱，學習型的組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自已行為的一種組織。"

　　馬恰德指出："系統來看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織?

　　科姆認為，幾乎所有的組織都會學習，不管其是有意還是無意。學習型的組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自已的學習能力不斷增強的組織;而一般組織則對組織學習聽之任之，從而一步步削弱了其學習能力。

　　而彼得/圣吉的觀點是，學習型的組織是這么一種組織，"在其中，大家得以不斷突破自已的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地一起學習如何學習。"

　　應該說，學者們對于學習型組織的描敘都是抽象的、開放式的，這樣的描述可以使學習型企業的門檻消遁，同時留下學習型組織充分的空間讓學習型的組織在自已的發展過程中不斷增補和完善這一概念。

　　學習型的企業這一概念和實踐之所以在90年代風靡全球，最重要的原因在于它契合了企業發展的需要。進入九十年代以來，世界經濟環境和企業競爭環境發生了翻天覆地的變化，這種變化，不同的企業家有不同的描述，比如說英特爾的總 葛洛夫將我們的時代形容為"十倍速生存"的時代;宏基電腦的董事長施振榮則干脆地說，在這個競爭白熱化的年代，企業要么GO BIG，要么GO HOME。1970年的《財富》500強，到了1983年，已經有三分之一消聲匿跡了。曾被《追求卓越》一書選?quot;經營最佳"的四十三家美國公司，在該書出版二年后，已有十四家因為經營不善而面臨財務問題。

　　在這樣一種情況下，企業之間的競爭已發展成為全方位的，多元化的競爭，各種關于企業管理的理論也層出不窮，但是，歸根到底，這些理論最終要通過企業產生作用，最終要通過員工的配合和努力才能得以見效。學習型組織為企業提高整體素質，形成共同目標，造就對接和執行能力提供了堅實的基礎，學習型組織的理論的革命性在于它為所有這些理論提供了一個超級平臺。彼得/圣吉為建立學習型組織找出了十條理由：一，因為我們想追求優異的業績;二，為了改善品質;三，為了更好地滿足顧客;四，為了尋求競爭優勢;五，為了使員工生機勃勃、兢兢業業;六，為了應對變化。當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。企業不能只靠象福特、史隆或華生那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。;七，為了真理;八，因為時代需要;九，因為認識到相互依賴性;十，因為我想。

　　企業的發展不僅需要企業內部的不斷學習來提供人力資源方面的競爭力，同時，對于產品的研究和發展，對于營銷模式的更新和完善，對于企業文化的建設和升華，對于新的管理創意，學習都是至關重要的。學習是一個企業的生命之源，是一個組織存在和發展的前題。一個有機體要想生存下來，其學習的速度必須等于或大于其環境變化的速度。

　　對于學習型組織的構建，彼得/圣吉提出了五項修練：(每項待補充)一是系統思考;二是自我超越，他認為，"自我超越"是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越能力的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。自我超越是一個過程，一種終身的修煉;三是改善心智模式。他認為，新的想法之所以無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對于周遭世界如何運作的看法和行為相抵觸。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周遭世界如何運作的既有認知。對于建立學習型組織來說，這是一項重大的突破;四是共同愿景?quot;共同愿景"不是一種想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。在人類的群體活動中，很少有像共同愿景能激發起這樣強大的力量。共同愿景之所以重要，是因為它為學習提供了焦點和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生"適應性學習"，只有當人們致力于實現某種他們深切關懷的事情時，才會產?quot;創造性的學習";五是團隊學習。"團隊學習"是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展"共同愿景"這一項修煉的基礎之上的，也建立在"自我超越"上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。1994年，圣吉與他在MIT組織學習研究中心的同事們在1994年出版了《第五項修練工作手冊》，對學習型組織的架構設置及運轉問題給出了具體的方案。

　　彼得/圣吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料;其次要有適當工具，使得建筑師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作;然后，你必須?quot;主見"，要把房子建成什么樣?如何實現你的設想?等等。最后是大家一起動手，把房子建起來。而沒有設計師的工作，這一切都無法開始。"構架"，作為實際工作的"殼"，具有舉足輕重的作用。同樣的道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的"構架"，而這個構架，由"指導觀念"、"基礎設施創新"與"理論、方法和工具"等三部分組成。

　　圣吉認為，長期以來，人們一直相信企業的目的是使股東收益最大化，這一根深蒂固的觀念可能正是西方企業的最大頑疾。而日本企業不把公司視為機器，而把它作為活的有機體的觀念，使日本企業富有活力，對日本企業的崛起有重要作用。觀念具有兩個重要特征，一是觀念不能流于膚淺，要具有哲學深度;二是要把觀念看作持續的。指導觀念不是靜止的，它會隨著時間的流逝而悄悄發生變化，只有細心營造，才能獲得你期望的效果。對于學習型組織來說，有三個至關重要的指導觀念：1，全局至上。它指的是在真正意義上，事物之間的關系比事物本身更重要，整體比部分重要。2，個體的社會性。它提醒我們不能一切以自我為中心，要看到人是社會的人，人與人之間存在復雜的相關關系。3，語言的創造力。它表述了我們與現實世界存在微妙的相互作用和相互依賴性，也暗示我們對周圍發生的變化的認識可能與其本身大相徑庭。當我們接觸世界時，我們就改變了它;當我們試圖用語言來解釋現實時，不可避免要揉進我們自身的體驗，語言甚至令我?quot;創造"出新的事實。

　　三、英特爾的創新和學習激情

　　英特爾是一家全球聞名的公司，也是筆者十分看重的一家企業。它深深吸引我的地方在于：它孜孜不倦的創新和學習激情。英特爾的總 葛洛夫說過一句話：唯具有憂患意識，才能永遠長存。葛洛夫是猶太人，他的出身使他的危機感較一般人更為強烈，但這并不能無全解釋英特爾的創新和學習激情的真實原因。

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