高級會計師考試企業預算管理案例分析題
企業預算管理是高級會計師考試的考點之一！下面是小編為大家收集的關于高級會計師考試企業預算管理案例分析題，歡迎大家閱讀參考！
高級會計師考試企業預算管理案例分析題 1
一家大型國有上市公司，主要從事金融保險、電子設備制造等業務。2014年11月5日，丙公司召開2015年度預算工作會議，就明年的預算管理分工、預算控制和目標利潤等問題進行了專題研究。會議要點如下：
預算管理分工方面。預算管理委員會是公司內部預算管理的決策部門，由總經理、總經理助理、各部門負責人共同組成，預算管理委員會負責公司預算管理的所有工作。
目標利潤方面。丙公司2014年實際投資資本平均總額為25000萬元，為擴大產品銷售規模，計劃2015年初追加5000萬元營運資本，公司核定的投資資本回報率為20%。
預算控制方面。預算經審批下達后，各個職能部門負責嚴格執行。預算執行一段時間之后，及時地分析預算執行情況，根據差異大小和性質采取相應的控制策略和控制措施。在預算控制過程中，首先確定控制標準，然后計量實際績效，最后分析差異，并采取糾偏措施。
要求：
1.指出丙公司的預算管理組織體系構成。
2.指出丙公司預算管理分工中存在的不當之處，并簡要說明理由。
3.依據目標利潤規劃方法，計算丙公司的'目標利潤。
4.指出預算控制過程中應遵循的原則。
【正確答案】
1.丙公司是大型國有上市公司，其預算管理組織體系由三部分組成：預算管理決策機構、預算管理日常工作機構和預算執行單位等。
2.不當之處：預算管理委員會負責公司預算管理的所有工作。
理由：預算管理委員會是預算管理的決策機構。預算管理辦公室是預算管理委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告。公司預算管理的所有工作不是全部由預算管理委員會負責的。
3.目標利潤=預計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率=(25000+5000)×20%=6000(萬元)
4.預算控制應遵循的原則包括：
①加強過程控制;
②突出管理重點;
③剛性控制與柔性控制相結合;
④業務控制與財務控制相結合。
高級會計師考試企業預算管理案例分析題 2
【案例分析題】
甲公司是一家大型中央企業，在國內擁有多個子公司，業務范圍遍及全國。為強化企業預算管理，2023年起甲公司推行全面預算管理，制定了全面預算管理制度，有關規定如下：
(1)全面預算編制范圍。涵蓋財務預算、業務預算、資本支出預算、融資預算，上述預算共同構成公司的全面預算。
(2)全面預算利潤目標確定。甲公司2024年預計股利分配額為1200萬元，股利分配比率為40%。
(3)全面預算調整流程。預算一經正式批復下達，一般不予調整。如果在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算數據。公司接到各子公司的預算調整報告后，應進行審核分析，根據分析結果編制預算調整方案，提交公司總經理辦公會審議批準后下達子公司執行。
(4)全面預算的基本任務。確定公司的經營方針和目標并組織實施;明確公司內部各個層級的管理責任和權限;對公司經營活動進行控制、監督和分析;保證公司預算的全面完成。
(5)全面預算的考核。為更好地實現企業戰略和預算管理目標，全面預算考核應講究時效性，根據管理基礎、內外部環境變化，以及經營需要選擇合適的考核時點，并確保相同的績效給予相同的評價，考核標準在執行前公布，考核結果應在必要的范圍內公布。
甲公司適用的所得稅稅率為25%，假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據資料(1)，判斷甲公司的'全面預算管理的范圍是否完善，并簡要說明理由。
2.根據資料(2)，采用上加法計算甲公司2024年的目標利潤。
3.根據資料(3)，判斷甲公司全面預算調整流程是否存在缺陷，并簡要說明理由。
4.根據資料(4)，判斷甲公司的全面預算管理的基本任務中“保證公司預算的全面完成”是否合理，并簡要說明理由。
5.根據資料(5)，指出該資料遵循的全面預算考核的原則。
【正確答案】
1、甲公司的全面預算管理的范圍比較完善。
理由：全面預算管理的內容主要由業務預算、專門決策預算和財務預算組成。業務預算主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算和人力資源預算等。專門決策預算包括投資預算(即資本支出預算)和融資預算。財務預算主要包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等。該公司的全面預算編制范圍涵蓋了業務預算、專門決策預算和財務預算，所以比較完善。
2、甲公司2024年的目標利潤=1200/40%/(1-25%)=4000(萬元)
3、全面預算調整審批流程存在缺陷。
理由：全面預算調整流程是由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出預算申請，而該公司是由預算執行單位直接向總經理辦公會審議批準，預算管理委員會沒有發揮應有的作用;且應提交股東（大）會審議批準后方可下達執行。
4、動態性原則、公平公開公正原則。
高級會計師考試企業預算管理案例分析題 3
【案例分析題】
甲集團公司是北京的一家木質地板產品的生產企業。隨著企業的快速發展，其全面預算管理制度的缺陷愈加明顯。2024年底，公司董事會商議了關于全面預算管理的相關事項，討論了企業預算的相關問題。會議紀要顯示，各董事發言要點如下：
王董事認為，企業進行全面預算管理只需設立預算管理委員會辦公室并確定全面預算管理執行單位即可。
李董事認為，全面預算管理是非常必要的，全面預算管理可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好地協調，可以整合企業集團及其各個分部的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業戰略更好地“落地”，為企業目標的實現提供合理保證。
吳董事認為，企業的戰略目標、戰略規劃、經營目標與全面預算之間，既有區別又有聯系。企業年度經營目標的'制定應當從企業所擁有的資源出發，以確保充分利用企業所擁有的資源。
張董事認為，全面預算通常由與企業日常業務直接相關的一系列預算組成，包括銷售預算、生產預算、采購預算等業務預算。
趙董事認為，企業的全面預算管理主要是預算的編制，其他環節無關緊要。
孫董事認為，全面預算管理是為數不多的幾個能將組織的所有關鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法之一。具體來說，全面預算管理具有以下功能：（1）規劃與計劃功能；（2）溝通與協調功能；（3）控制與監督功能；（4）考核與激勵功能。
高董事認為，全面預算管理是財務部門的事情，其他部門配合財務部門進行預算編制與實施即可。
假定不考慮其他因素。
要求：逐項判斷會議紀要中各位董事的觀點是否正確，如不正確，請簡要說明理由。
【正確答案】
（1）王董事的觀點不正確。
理由：全面預算管理組織體系通常由全面預算管理的決策機構、工作機構、執行機構三個層面構成。預算管理委員會辦公室是工作機構，除工作機構和執行機構外，還應當有決策機構。
（2）李董事的觀點正確。
（3）吳董事的觀點不正確。
理由：企業年度經營目標的制定必須從企業的戰略出發，而不是從企業所擁有的資源出發，以確保年度經營目標與企業的戰略目標相一致。
（4）張董事的觀點不正確。
理由：全面預算通常由業務預算、專門決策預算和財務預算三部分組成，與企業日常業務直接相關的預算屬于業務預算，還應包括專門決策預算和財務預算。
（5）趙董事的觀點不正確。
理由：全面預算管理是一個持續改進的過程，全面預算管理的流程可分為預算編制、預算執行和預算考核三個階段，各個階段都很重要。
（6）孫董事的觀點正確。
（7）高董事的觀點不正確。
理由：全面預算管理應全員參與，預算管理不能僅是財務部門的事情，企業所有部門均應積極參與，企業所有員工均應樹立預算理念，建立成本效益意識。
高級會計師考試企業預算管理案例分析題 4
【案例分析題】
甲公司是一家從事電子設備制造的國有控股上市公司，擁有A、B兩家子公司。為提高管理水平和戰略執行效果，甲公司管理層決定加強全面預算管理，調整績效管理體系。有關資料如下：
（1）提高預算編制質量。2024年10月，甲公司向各子公司下發2025年度全面預算編制指導方案。因B公司的產品年度產銷量存在較大不確定性，指導方案要求B公司采用彈性預算公式法編制年度預算。B公司編制X產品生產成本年度預算的相關資料為：年度固定成本為0.65億元，彈性定額為每件0.25萬元，彈性定額適用的產量為30～35萬件。
（2）調整績效管理體系。自2025年開始，甲公司擬采用平衡計分卡對子公司績效進行考核評價。在討論平衡計分卡指標體系時，有關人員觀點如下：
①戰略部經理認為，平衡計分卡應圍繞戰略目標展開指標體系的構建，且應以非財務指標為核心，因為非財務指標可反映未來績效，有利于實現未來的財務成功。
②人力資源部經理認為，平衡計分卡關注的是各類指標間的平衡，如財務指標與非財務指標的平衡、結果性指標與動因性指標的平衡等，所以在分配指標權重時也應對各指標進行綜合權衡，對特別重要的指標可適當提高權重，但對任何一個指標均不可設立“一票否決”制度。
③財務部經理認為，平衡計分卡各個層面的指標間應具有因果關系，這種因果關系可依次推進，最終的結果應能夠明確反映出公司的`戰略實施效果。
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據資料（1），如果預計X產品2025年度產量為32萬件，計算確定X產品2025年度生產成本的預算目標；如果預計X產品2025年度產量為29萬件，采用彈性預算法編制預算時應如何進行處理。
2.根據資料（2），分別指出甲公司戰略部經理、人力資源部經理和財務部經理的說法是否恰當；如不恰當，說明理由。
【正確答案】
1、2025年度產量為32萬件時，X產品生產成本預算目標=0.65+0.25×32=8.65（億元）。
2025年度產量為29萬件時的處理措施：修正、更新彈性定額，或改為列表法編制。
2、①戰略部經理說法不恰當。
理由：平衡計分卡指標體系應以財務指標為核心，其他維度指標應與核心維度的一個或多個指標相關聯。
②人力資源部經理說法不恰當。
理由：對特別關鍵、影響企業整體價值的指標可設立“一票否決”制度。
③財務部經理說法恰當。
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