“戰略中心型組織”基于平衡計分卡(BSC)在長期實踐演進中得出的核心理論：從動態戰略管理的高度，整合企業內部流程與外部市場環境，建立一種能夠保證組織在戰略層面可持續發展的新型績效評估系統。也就是說，只有建立戰略中心型組織，才能有效實施BSC的績效評估和平衡工具。
青島啤酒是國內較早引進、實施BSC的國企之一。從2003年到2013年，在十年的磨合運轉中，圍繞建立“戰略中心型組織”構建起一整套人力資源戰略管理體系，并凝練起積極進取的團隊合作意識、雷厲風行的戰略執行力和步調一致的組織凝聚力。
其中組織架構和人力資源管理部門變革是實現“戰略中心型組織”的兩項關鍵驅動要素。
首先，以價值鏈為核心整合組織架構。2005年，青啤內部發動“第二次管理革命”，在市場導向的總目標下，取消了運行近6年的事業部制，將八大事業部改造為七個具有獨立法人資格的“區域營銷公司”，將工廠和銷售的責任與利潤捆綁在一起形成價值鏈，同時將總部各部門職能辦公室回歸到價值鏈指向上。緊接著2007年通過成立“營銷中心”與“制造中心”兩個專業化運營平臺，重新打造一個“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的新型組織體系。
其次，推動人力資源管理部門組織變革。青啤把引進BSC的2003年稱為“HR基礎年”，從管理架構、制度、流程、機制、隊伍建設等方面著手進行基礎性建設，搭建起人力資源戰略管理的基礎框架。青啤還與美國A-B公司達成協議，長期進行最佳實踐經驗交流，通過“標桿管理”，學習引進國際名企人力資源管理機制和經驗。在學習的同時，結合企業自身實際，構建了以能力為導向的用人機制、以業績為導向的激勵機制，全面推行基于崗位價值的薪酬管理體系。青啤還借助BSC的導入建立起基于戰略目標導向、聚焦和整合的績效管理體系，使人力資源管理角色和職能逐漸轉變為“專家”和“業務伙伴”，使人力資源管理工作融入企業戰略和業務運營價值鏈。
縱觀近十年來青啤組織變革歷程，其人力資源管理組織架構大致經歷了三個發展階段：從2002—2006年間強調專業化和技術性的單維度職能式架構，調整到 2007—2009年間充分考慮制造與營銷兩大業務系統對人力資源管理個性化、差異化要求的“一橫兩縱”矩陣式架構。直至2010年以后逐漸建立起基于“戰略目標導向、三級職能定位”的人力資源戰略管理體系。
人力資源管理總部側重于戰略目標導向 ，兩大中心人力資源運營管理緊密聚焦對接核心業務，基層業務單元通過專業化管理為業務運營及一線員工提供貼身服務。這樣，一整套人力資源戰略管理體系充分體現了戰略變革推動者、業務合作伙伴、職能模塊專家和員工代言人的多重角色定位及要求。
除了進行人力資源部門組織變革外，青啤HRM還圍繞“戰略中心型組織”的要求確定了使命和愿景：以“機制激活人力資源，營造和諧發展氛圍，為員工創造快樂”為使命，以使青啤成為一家“具有國際影響力的最佳雇主”為愿景。基于此種使命和愿景，青啤構建了核心人才庫、多元化激勵和科學約束機制等人力資源管理制度。
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