激勵員工的簡單方法
作為領導，要懂得去激勵員工，下面小編為大家帶來了關于激勵員工的簡單方法，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家。
激勵員工的簡單方法 1
聽取員工意見
聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發展極為有利。優秀的企業管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們去爭取更好的銷售業績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質量直接相關，優秀的管理人士更關注那些可以改變結果的問題。
不給員工施壓
大部分經理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。
因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。
沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢?
大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。
如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現最好。
管理約定而不是管人
聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。
領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。
經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。
應用認可，重申，跟蹤模式
當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的.貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這里感到快樂和充實。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。
讓員工放開手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。
領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發現他們最好的一面，然后告訴他們。
主仆式領導者的倡導人格林里夫(RobertGreenleaf)認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
激勵員工的簡單方法 2
一、激勵就是獎勵
目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。
企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。
二、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產力
企業的管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。他們一廂情愿地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動力。員工們確實都很享受休息時間，并期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味著在工作中會有更好的表現。
三、同樣的激勵可以適用于任何人
許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的'。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。
四、忽略沖突便萬事大吉
很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態——？就這樣算了吧？、？睜一只眼閉一只眼吧？，大家都缺乏解決問題的態度。管理層關心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。
五、執行不力，走向危機
不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當他為此次不花分文而調動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業信任危機。言而無信往往可能起到反向激勵的作用。“君子一言”是為人之道，亦是經商之本。
六、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果
一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。
七、重才輕德式的激勵
企業管理常涉及“用人唯賢”的問題。用人唯賢實際上是一個選才的問題。只有選好才，才能激好才。德才兼備是選人的核心。對德才兼備的人進行激勵才是正確的。有利于企業的發展。反之，“重才輕德”就是員工激勵的誤區，這種激勵最終將有損于企業的利益。
激勵員工的簡單方法 3
1、薪資法
只要表現優異就能獲得薪資。
彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
2、升遷法
當升遷入選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬。
在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業領域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。
3、地位法
有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。
使各層級員工的工作能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業的特色相協調。
4、效率法
鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。
如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。
5、依表現優劣，賞罰分明。
如果報酬與表現休戚相關，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工
為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。
對表現好的員工提供報酬勵，對最差的員工只有基本報酬。
6、利潤法
讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業，使每一個員工都有機會成為企業的“主人”。
7、保證福利
福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。
8、美食鋪
讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。
“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場觀”(SupermarketConcept)，它是通過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發揮個人的工作潛能。
9、目標法
若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。
明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀標準。
10、參與法
鼓勵團體表現。
對許多人而言，最強烈的`工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會。
有時候，不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作。
11、授權法
為有能者提供發揮創意的機會。
許多能力很強的人之所以會強烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重于實際的目標，而非的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
12、贊美法
傳達你對員工杰出表現的贊賞。
贊美與認可的來源，關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。
13、聲望法
和各階層的優秀員工溝通。
在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只準和自己的直屬溝通。
跳脫傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環式的層級體系中，因表現優異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的，并使其愿意留在原職，繼續發揮其才能。如果他被調升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖。
在循環式的層級體系中，高級主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。
14、趨近法
通過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以一個人的行為。
因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會在未來重現。由于人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個人的創新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。
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