雷鋒日記讀后感1000字
一天終于結束了，心中一定有不少感想，何不趁現在趕緊寫一篇日記。在寫之前，要先考慮好內容和結構喔！下面是小編精心整理的雷鋒日記讀后感1000字，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
雷鋒日記讀后感1000字1
以前我對華為公司印象只停留在市面上各式各樣、推陳出新的手機。至于它到底是個什么樣企業，企業如何運行，企業堅持的宗旨是什么，我知之甚少。公司合并后，漸漸聽聞華為的管理模式，直到拿到《以奮斗者為本》這本書后，就如同走進了華為公司的世界，展現我眼前的是整個華為的歷史、現在和將來。我不由得發自內心感嘆：華為的成功絕不是偶然！因為書里的每句每段，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。
書中還有一段話讓我印象深刻，任正非說：“什么叫完人？剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人。優點突出的人往往缺點也很突出。我們的改革中不能左一會，右一會，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是最優秀的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優點。”華為執行的一直是大家認為誰是奮斗者多保護，哪怕他和文件有沖突。敢于并且善于在待遇上拉開差距，讓優秀員工多拿錢，股票多配一些。不能拿著僵化的文件比對，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，不能機械的把人狠狠地打擊一下。公司是渴望那些拿著高薪沖鋒有使命感的人。因此文件的條款是嚴格的，但執行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優秀奮斗者說話。
書中“獎勵無上限”一段中寫任正非在內部講話中提到：“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會保障機制是基礎，上面的`獲取分享制是一個個發動機，兩者確保以后，公司一定會持續發展。”華為建立了以奮斗者為本的企業文化，薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經濟上得到實惠，以奮斗者為本的企業文化，讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開。任何企業都有自己的文化，以奮斗者為本的企業文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發員工的干勁。
在當今改革創新的大潮中，我們則需要不斷的鞭策自己做一個積極努力，全方面個性發展的員工，成為需要公司并被公司需要的年輕力量。
雷鋒日記讀后感1000字2
雖然我沒有去過華為這樣大的企業，也未切身感受到華為的管理模式，但是從《以奮斗者為本》這本書的讀后感中能深切體會到：華為真偉大！讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。下面我結合該書的讀后感并圍繞“盡心和盡力”這個話題談談自己的幾點心得。
企業的最低原則是什么？是生存，而且是長久并保持發展狀態的生存。企業生存離不開最原始的戰略，生存的基礎就是不斷提升企業的核心競爭力。在當下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會為企業創造更有競爭力的產品、會打造優秀的團隊。人才也有區分，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。我一直很喜歡說：“對工作有責任心（盡力），是稱職，對工作用心，才叫出色。我認為認真做事（盡力）只能說是對工作稱職，而用心才能使工作做的出色。”那什么樣的人才方可稱之為盡心呢？首先有敬業精神，對工作認真；其次是有獻身精神，不斤斤計較；最后是有責任感，敢于負責、敢于擔當。
企業要優先從愿意艱苦奮斗的優秀員工中選拔卓有貢獻的.人進行培養。愿意艱苦奮斗不一定是在艱苦地區，日常工作也一樣可以艱苦奮斗。在人生的主航道、主戰場上，珍惜每一次機會，吃大苦、耐大勞，實現你人生的價值。只有經過爐火考驗，才能百煉成鋼。只有吃得苦中苦，才會比別人有更多的機會，任何巧取和豪奪都不可能成功，想要投機取巧，那是不可能的。只有吃苦，比別人吃更多的苦，你才能比別人成長得更多更快。
所以說在日常的工作中，作為人力資源從業者要更加用心的去觀察每位盡心的員工，要根據其能力來不斷調整其工作，更要加大力度去挖掘其潛力。通過不斷培訓和學習來提升其能力，讓其更加充實，然而在華為還有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。
其實在很多企業，有很多崗位上的人員都在盡力的工作，在他們的潛意識里面還無法區分何為盡心。而對于我們人力從業者來說需要從各方面著手去做，將盡力的人才轉變為盡心的人才；而對于盡力的人才，要不斷調整其狀態，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結果。
對待工作要有心，有心才能盡心。俗話說態度決定一切。作為一名員工，只有從思想上認識到目前的工作是我們必須去面對、必須解決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石，是我們自我價值實現的必經過程，我們才會盡心去做。其次我們要把公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心地去對待每一件小事。
雷鋒日記讀后感1000字3
《以奮斗者為本》，是華為對于人力資源的一本管理提綱。這本書以摘抄和歸納短章的方式，將華為對于員工的管理及培養方針整理完整。每個公司，都有屬于自己的核心競爭力，華為是以客戶為中心，以員工為核心競爭點。與我之前所以為的勞動密集型不同，華為是人才密集型企業。勞動密集型主要是大量重復的簡單勞動，而人才密集型則注重科技的發展和應用、員工的成長與培養建設，更注重管理、整合。這也是這本書的目的.和作用。可以說，這本書不僅僅將華為這些年的發展經驗集合匯總，也給華為未來的發展提供的更好的經驗和溯源。
作為企業的管理文件，很多都會存在一個很大的問題，就是形式重于內容，大段大段的陳詞濫調和空洞的唱高調，并沒有切實可行的方針方案。《以奮斗者為本》，以論語的短小句子的方式，避免了這類文件所存在的缺陷。而這一條條論述，又踏踏實實地說到問題的點子上，通過這些文字，能讓讀者更加了解華為的企業文化和發展方向，也讓如我般對企業有誤解的人重新認識這個群體。
以奮斗者為本，祝福華為，帶著這份努力與堅持，取得更好的發展。
雷鋒日記讀后感1000字4
根據分公司統一要求，近期讀完《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》，兩本書分別介紹了華為的業務管理以及人力資源管理創新理念，作為業務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結合自身的日常工作并圍繞“以客戶為中心”話題，談談自己的幾點感受：
一、核心價值觀
整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業要想在激烈的競爭中處于不敗之地，就必須要有核心競爭力，華為從一個小企業逐步成長為具有國際競爭力的行業標桿，正是來自于它的核心競爭力，除了產品質量以及核心技術，更重要的是源自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司的目標就是：為客戶服務，就要為客戶創造價值，只有客戶成功，才有華為的成功。
二、質量是生命
《以客戶為中心》中生動地提及，“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們如何才能真正做到對顧客好呢?那就是要提供好的產品，產品質量是一個企業生存的基礎，是國際市場競爭的入場券。客戶是依據產品和服務的質量決定是否接受和信賴一家企業。為客戶服務是一個企業存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業在產品質量方面具有國際領先的優勢，作為世界五百強企業，中國石化集團公司20xx年就發布了“質量永遠領先一步”的質量方針、“質優量足、客戶滿意”的質量目標。并切實履行“每一滴油都是承諾”的社會責任，以油品數質量管理為切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數質量風險，確保銷售油品質優量足。我們泰州的溱湖油庫作為我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發貨等環節，層層把關，為客戶提供放心、優質的油品。
三、加強客戶服務
有了好的`產品是不是就能得到客戶的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯化工)以及山東地煉的沖擊下，競爭異常激烈，在油品質量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客戶，那就要看我們的服務質量。如何提高我們的服務質量呢?
1.客戶細分，有的放矢
不同的客戶有其不同的需求，因此客戶經理要對現有客戶進行梳理細分，按照重點客戶保市場份額，中小客戶提毛利的原則。加大重點客戶、核心客戶上門走訪、溝通力度，對大客戶要堅持“一戶一價，有量有價”。對中小企業客戶，要及時了解客戶的生產經營狀況，結合已售未提的變化，掌握客戶的補庫需求，并及時提醒客戶，來保證每日基本量的穩定，做好客戶的產品管家。
2. 強化團隊建設
首先要加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理業務能力和服務意識。客戶經理是聯系大客戶的紐帶和橋梁，要時刻從客戶的角度出發思考問題，為客戶提供優質的服務，做實客戶走訪，及時掌握客戶的生產經營狀況，及時將分公司的優惠政策以及營銷活動傳達到位，并有針對性的引導客戶采購，從而實現雙贏的效果。
3.創新是發展的不竭動力
世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創新，華為在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢于去創新，華為自始至終以實現客戶的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的及時創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。
“以客戶為中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客戶需求，抓住客戶的痛點，真正做到以客戶為中心，那么成就客戶的同時，也成就了我們自己。
雷鋒日記讀后感1000字5
用了近一周的時間讀完《以奮斗者為本》一書，感覺意猶未盡，深深思考之后不由得發自內心感嘆：華為，真厲害！全書字里行間，都深深浸潤著華為文化昂揚向上的企業精神和良好的制約機制。毫無疑問，本書的每個篇章每個段落都是極富哲理的美文佳段。讀罷，讓人遐想。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。全書充滿了正能量，緊緊圍繞著“價值創造”和“隊伍建設”兩大方面進行闡述和剖析，為中國企業管理提供了非常具有價值的參考。最吸引人的是，華為為什么倡導“以奮斗者為本”？通過細細品讀，逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人拼搏的奮斗史，華為大廈的建造需要的是一批能進行艱苦付出與努力的奮斗者。也可以這么說，華為的成功歸根結底就是培育人。鍛造人的.成功，它通過不斷開發員工的潛能。不斷整合資源。將優勢發揮到極致，并大力進行文化宣導和運用激勵手段，促使員工努力向上。以奮斗為榮。下面，我結合學習并圍繞“以奮斗者為本”的主題談談自己的幾點心得體會。首先，華為“以奮斗者為本”的五個基本落腳點
通過閱讀學習，華為“以奮斗者為本”的基本點主要有：第一，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第二，企業人力資源管理和干部管理的制度。政策都是以奮斗者為中心制定的；第三，以奮斗者為本一定要有制度保障，核心價值觀中明確“不讓雷鋒吃虧”，堅持利出一孔的原則；第四，以奮斗者為本在價值分配方面向奮斗者。貢獻者傾斜；第五，在發展機會的分配上要向奮斗者和成功團隊傾斜。《以奮斗者為本》一書，可以說通篇都在圍繞這五個基本點來開展論述。其次，明確什么是“奮斗者”
在華為，“奮斗”就是“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。”“奮斗這個詞的含義很豐富，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，它把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔承擔風險和責任”。任正非強調公司價值分配體系要向奮斗者。貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距就是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水，激勵優秀員工，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。由此可見，華為對奮斗者的界定基本是建立在績效基礎上的通過對閱讀《以奮斗者為本》一書，深深感受到華為的“奮斗者”，必須具備忠誠華為的核心價值觀；具有吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后的精神；堅持開放與包容；善于解剖與批判等諸多特質。通過對華為“奮斗者”的研究，更多感悟是，奮斗的核心就是要創造價值，這和我們集團倡導的業績就是尊嚴有異曲同工之妙。
第三，怎樣才能成為奮斗者
如何才能成為真正的奮斗者呢，關鍵要看是否具備奮斗者的基本特征，《以奮斗者為本》一書中有很好的闡釋，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素質，具有不屈不撓，群體奮斗，敢于承擔責任的精神。
“狼性”，狼之所以能成為世界公認的戰斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，如果要想讓獲取更大的成功，要想企業在商界立于不敗之地，我們就必須要保持敏銳的嗅覺，嗅到最前沿的知識，嗅到最新的技術，嗅到最具潛力的市場，同時要敢于承擔責任。善于融入團隊。《以奮斗者為本》一書中的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土”等等精彩的名言警語，對于鞭策員工成為奮斗者有很多的啟發。
第四，如何激勵奮斗者
華為是如何激勵奮斗者的呢？
一是建立了價值評價與分配體制，價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制。工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。在此機制下，能者上，庸者下，工資能升能降，使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態。二是推行了干部選拔。配備。使用和管理機制。最讓人深受啟迪的是華為選拔干部“三優先”原則：“優先從成功團隊中選拔干部”“優先從主攻戰場。一線和艱苦地區選拔干部”和“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部”。通過這三個優先，不斷激活組織與干部體制，培養了一批能打大仗。惡仗和苦仗的干部。華為通過以上對奮斗者的種。種激勵措施，激發了員工積極向上。不斷追求價值的斗志。
通過閱讀學習，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的重要組成部分，對于華為來說是多么的至關重要，華為公司之所以受人尊重，就是因為他不斷地顛覆和超越自我，不斷地強化“以奮斗者為本”的核心理念。這是一本非常具有閱讀價值的書籍，它不僅讓我們領會到華為公司的內在價值，也讓我們深刻認識到讓華為不懈驅動的奮斗者的力量！
雷鋒日記讀后感1000字6
華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，堅持自我批判，聚焦于工作，提高服務質量，降低服務成本，在自我批判中成長。華為的核心價值觀奠定了華為干部高效、作為的基礎，培育了華為干部身體力行，事必躬親，堅決執行，嚴格管理，誠信服從的品格。
作為九三鐵嶺公司的一名中層管理干部，首先自我定位要準確，要時刻保持使命感、危機感和艱苦奮斗的優良作風，把精力集中在業務進步上，不斷提高業務水平，努力降低運營成本；在日常工作中，從誠信、責任、敬業、忠誠做起，扎實開展和提高三個方面的能力：
1.工作技能：中層干部在部門的工作中，技能必須是專業精通的，利用自身的能力推進和落實工作目標，同時將自己的經驗和技能教給團隊成員，從主任帶班長、從班長帶員工，讓每個員工都成為業務能手，這樣才能確保工作目標的落實。
2.團隊建設：中層管理人員在生產管理中要傾力打造一支強有力的團隊，并將這支隊伍打造成敢拼、敢沖、能打贏、守得住的團隊，這樣的'團隊才是公司需要的基石。
3.“高尚+奮斗者”文化的落實：九三集團有著完整的企業文化機制，中層干部就是要把企業文化進行推進，在企業文化的熏陶下，讓員工形成職業素養高、敬業能力強、遵章守紀和愛廠如家的文化精神，進而提高團隊整體的戰斗實力。
雷鋒日記讀后感1000字7
電影《一代宗師》中，宮二有句經典臺詞“武學有三個階段，見自身、見天地、見眾生”。作為蕓蕓眾生中的一員，在當今的世界上，每個人都應該尋求自身定位，明確人生方向，確定奮斗目標，學習各界英豪們的雄才大略，以標桿為學習榜樣，盡力奉獻社會服務大眾，也就是普通人的“見自身、見天地、見眾生”。
首先什么是奮斗者？不但僅是在自身崗位上勤奮踏實的工作者，更是認同并踐行公司文化，為企業創造效益，有創新服務理念的優秀人才。作為一名培訓主管和軟通奮斗者的一員，認同軟通文化，立志服務公司，不斷學習充實自身，熟知當前的業務需求，制定適合軟通、滿足業務發展、吸引員工學習的`培訓計劃、方案，并戰勝困難使之落地，取得預期的培訓效果，培養各級人才，推動梯隊建設，真正支持到業務發展，這就是清晰的奮斗目標，也就是”見自身“。
關于干部隊伍建設，華為明確提出“將軍是打出來的”，“華為大學以分級培養后備軍為工作重點“，“華為大學要通過實踐培養十年二十年以后華為公司綜合實力的干部“，“核心工程營總體目標：鍛煉人、培養人“。那向標桿企業學習培訓管理，尋找差距，不斷進步，逐步建立適應軟通文化和發展需求的，先進而健全的培訓體系，也就是“見天地”。
作為社會人，服務社會與奉獻社會，創造社會價值是每個公民的職責和義務，對于培訓工作者，切切實實的組織好每一堂培訓課程，每一場培訓活動，每一個培訓項目，使學員學有收獲，取得進步和發展，真正滿足業務部門的需求，持續關注學員的成就與成長，油然而生“桃李滿天下”成就感和價值感，也就是”見眾生“。
華為公司不斷顛覆與超越自我，極強的居安思危的生存意識，真真正正的受人尊重，是在ICT領域全球領先的世界級企業。我們同樣期待“勠力同心，贏戰未來”的軟通動力，在未來的5-10年成長為全球領先的IT技術服務商，也一樣成為“見自身、見天地、見眾生”的世界級企業。
雷鋒日記讀后感1000字8
讀了張總寫的《以奮斗者為本》后，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想為公司創造更大的利潤，為我個人職場生活添彩，就必須努力再努力，奮斗再奮斗。作為新員工的我們都很年輕，有一定的沖勁，由于工作經歷不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常不過，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成為我們在奮斗路上的小插曲了。
我想易流的`“奮斗者”應該是那種有工作激情，并不斷承受挑戰，通過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。
易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀；易流事業的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的開展富有責任感、使命感；易流事業的“奮斗者”應該將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格；易流事業的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進；易流事業的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。
這是張總對易流“奮斗者”的要求，這五條要求即全面又精辟，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責任感、有使命感，以主人公的心態為公司的利益著想，同時還要有“危機意識”。
用心用智慧，給力給時機。我想我們每個人對“奮斗者”的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使著我們在奮斗的路上向前邁進。易流給予每個人的時機都是平等的，只要你肯奮斗肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等著你。
最后，我們必須將“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持“轉變、創新、效勞”的經營理念，全面提升公司整體競爭力！”的經營方針做為我們奮斗前進的指導思想。以公司的長遠開展為目標，而團結奮斗！
雷鋒日記讀后感1000字9
關于“奮斗者”的闡述中，寫到“奮斗者”的詮釋：一是對整個社會向前發展做出一定貢獻的；二是能夠為自己所服務的行業、客戶創造實實在在的價值；三是通過自己的努力跟付出，能夠實現個人成就，并獲得豐厚回報。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，扎扎實實，一步一個腳印的實現自己的價值。這是我對三層含義的概括性的理解。
記得剛進公司那會，培訓企業文化的時候，領導說過：公司剛剛起步的前幾年，進入公司的員工是辛苦的；近幾年處于發展階段，進入公司的員工是幸運的，不需要經歷剛起步時的那種艱難；再過幾年，就是處于穩定階段，進入公司的`員工可能就沒有現在進入公司的員工那么有發展空間。講機遇，我進入到公司也算是有發展機遇的，頓時讓我感覺自己有股沖勁，要呆在公司奮斗，同進退。
另外，易流“奮斗者”的五點要求，我在反省，這五點要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的“奮斗者”呢？
一是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行一流的七條價值觀。二是必須對工作充滿激情，并對于一流的發展富有責任感、使命感。三是本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。四是應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進。五是應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。
以五點“奮斗者”的要求作為導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的“奮斗者”，并踐行一流五大價值觀，從“沒有背景的人”變成“有背景的人”而努力。
雷鋒日記讀后感1000字10
《以奮斗者為本》一書，詳細了解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅守辯證管理哲學、居安思危、狼性文化和以“奮斗者為本”的核心價值觀密不可分。
在華為，“奮斗”就是為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。以奮斗者為本，是通過建立企業文化體系、內部經營機制、人才培養制度等，培育企業核心文化及核心價值觀，帶動全體人員奮斗拼搏，最終表現出卓越的企業競爭力。通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，個人認為對我們企業也很強的`借鑒意義。
一是要倡導和建立價值評價與分配體制。
價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制，形成“能者上、庸者下”的企業文化體系。一個好的企業文化體系應該具有導向、約束、凝聚、激勵和調適五大功能，既可以為企業制度的建立提供方向，又可以彌補企業制度所不能及的一些問題，因而好的文化體系有助于企業核心價值取向的建立，使更多員工自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。
二是以“奮斗者”為目標，加快人才培養和使用力度。
任正非強調在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力就讓他小步快跑。由此可見，華為對奮斗者的界定是建立在高績效的基礎上的。差距就是潛力，壓力就是動力，讓積極進取、拼搏向上的人帶頭，才能保持整體隊伍的旺盛斗志。從這點看，企業的中層管理人員更應該始終以“奮斗者”的標準要求自己，帶好自己的團隊，始終保持積極進取的精神。
三是加強團隊合作，發揮團隊合力。
“合抱之木，生于毫末”，奮斗者要取得成功還必須敢于承擔責任，善于融入團隊，否則永遠是單兵作戰。華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，表現出的團隊合作，不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻壁、提升流程效率的有力保障。可以說華為的成功不是偶然的，是領導層的運籌帷幄、員工的團結一致和持續的艱苦奮斗造就了今天的輝煌。
因此，面對嚴峻的市場形勢，我們每個人都需要對照華為奮斗者標準進行一次深刻的自我審視，查找不足，制定改進目標，在思維、能力和方法上進行一次系統化重組，爭做一名“奮斗者”。作者：韓淼
雷鋒日記讀后感1000字11
近期陸續讀完了《以奮斗者為本》一書，深有感概。這本書根據不同的主題，摘錄了作為華為公司的企業領袖任正非的講話和以往華為公司出版的一些企業主題，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種呈現，最大程度的體現了華為公司在企業人力資源領域最精粹、最核心、最有價值的部分，從本書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。讓我在閱讀的過程中常有共鳴、啟迪、解惑的感覺，讓我有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。
正如本書的題跋上所言，華為公司作為一家發展了20多年的企業，從一家名不經傳的'小公司發展成為全球通訊設備產業的領先企業，靠的的就是他的競爭力。而華為的核心競爭力，除了來自于他的產品，更來自于他的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，并且長期的艱苦奮斗。華為能夠把15萬知識性人才牢牢的聚集在一起，除了領先的技術，運作的資本，更重要的來自于他的管理，特別是人力資源的管理。
“以奮斗者為本”在華為表現為政策都圍繞奮斗者來定位，各項工作都圍繞這個主題展開，體現只有奮斗者才是企業真正的財富，是華為文化體系和價值體系的根本，公司以‘以奮斗者為本’輔以了強有力的制度保障，在分配、獎勵、提拔等激勵機制上向奮斗者傾斜，從而用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化。刻苦學習、修養狼性、樂于奉獻是華為認定的成為奮斗者的必循途徑，只有培養了洞悉時事的能力，熟練操作的技能，用知識武裝了自我；只有具備了嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰、敢于擔責的特質；只有敬業獻身、無私無畏、自我批判，始終保持使命感和危機感的講大局講奉獻的人，才是華為公司真正意義上的奮斗者。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立于不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。
通過此次對華為“以奮斗者為本”的學習，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的一個重要組成部分，我們應當堅決摒棄了通常企業“泛泛而談、寫在紙上、掛在墻上，就是不能落實在行動上”的做法，而是將它始終滲透在我們鑫電公司經營發展的全過程，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，更將之固化為規則、制度和機制。積極鼓勵和支持員工融入公司生產、經營和管理實踐中建功立業，在為鑫電做強做優、開創美好未來的遠景下，我們鑫電人也將秉承以人為本、以奮斗者為本、誠實守信、實事求是、嚴謹務實、和諧共贏、追求卓越，共創百年鑫電而努力奮斗！
雷鋒日記讀后感1000字12
在看到這個標題時，當時想了一下，覺得自己應該可以算得上“奮斗者”，因為覺得自己把易流當成自己的事業，一直以老板的心態在努力的做每一件事，認真看了一下張總的文章，把張總提到的廣義上的“奮斗者”的三個條件和易流自己的“奮斗者”五個條件跟自己認真的比較了一下，發現自己還真算不上是個“奮斗者”，至少有一半的條件尚未達到，“奮斗者”是需要用很長時間用非常多的心血去努力才能達到的目標，又或者說人的一生就一直在成為“奮斗者”的路上，也只有一直走在“奮斗者”的路上，才能實現自己個人價值和社會價值，從而被企業和社會所尊敬，才能獲得“物質”和“精神”的豐厚回報！
以下我著重從“易流奮斗者”的標準上談談自己的看法。張總文提到的五條標準，其實在“干部七條原則”中已經包含，前次的“深思易流憂患”中也提到了，這里也算是反復重點強調，為什么要這樣做，我認為最大的原因還是易流的員工、干部并沒有按張總的要求去做好事、改進事、提升事，甚至是做得很不好，我們今天學了這篇文章，我覺得不用思考和質疑：我們有錯嗎？我們沒做好嗎？我們沒進步嗎？要思考和實踐的是：我們如何改正做事方法、我們如何做好事、我們如何進步的快一點。我打算從我的本質工作上來提出我的具體想法和計劃：
第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀。
這一條，我原來對我們團隊的理解很不夠，我認為對易流事業的絕對認同是少數人的事，我認為允許一部分人可以有自己的個性，可以不把易流價值觀刻進自己的骨子里去，只要他能干好業務，有業績就沒有問題，就可以用。后來我發現錯了，我們團隊里就有這樣的人，他總是喜歡站在大家的對立面思考和處理問題，總是表現得跟團隊格格不入，總喜歡按自己的個性去做事，后來我發現他幾乎成了團隊的`毒瘤，嚴重的影響了團隊的凝聚力，事實上他的業績也很差，正如張總說的，如果對易流的事業沒有絕對認可或只停留在“口頭上”其它的都免談了，唯有認可和忠于易流事業的人才有可能跟大家一起“奮斗”，就像《亮劍》中李云龍的團隊一樣，所有人都能做到同生共死，這個是“奮斗”的基礎，以后在團隊管理上我要把這條標準作為“入門”條件，不認同易流事業的，我就會請他離開！當然新進來的員工不會天生就認同易流的事業，我們要引導、培訓、幫助、以身作則來要求他們，讓他們真正以“團隊為榮、為易流為豪”。
第二：易流事業的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感。
張總在這條中把“激情”具體解釋成“時刻保持對于工作、對于生活積極、向上的心態和對在易流所從事工作的熱愛，遇事積極思考解決辦法”，我簡單的理解就是“積極做事、積極思考和改進”，我總結自己就是基本滿足“積極做事”但“積極思考和改進”非常缺乏。表現團隊管理總是不到位、員工思想總是把控不到位、流程執行總是不到位等等，這些需要思考方法，在管理意識上去深層次改變自己，以“執行力”為牽引，總結自己的管理思路和管理方法，以提高同事們“快速響應、立即行動”為長期管理目標。最近在看一本銷售管理小說，說的是銷售領域“食腦族”的事，小說里說的人的思考比做事更有力量，特別是管理者、策劃者，要提升整個團隊的績效和作戰能力，我確實需求經常思考、不斷思考并找到解決問題的辦法。
責任感和使命感的問題在每個人身上表現的情況有很大差異，就拿我這個團隊來說，每個同事的心理訴求不同的階段都不一樣，新來的同事更多的是考慮自身的短期的經濟收益，更在意自己的當下業績，更容易以業績好的同事為榜樣，這種想法沒有錯，在管理上我就就要想辦法讓他們不斷提升和穩定自己的業績，并引導他們去努力學習并相互幫助，當整個團隊的業績上來后，大家的集體榮譽感就會強起來，逐漸大家的責任感和使命感就會強起來。老同事要清晰他的上升通道，要讓他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪個階段獲得什么樣的進步和回報，只有這樣，他的責任感和使命感才能持續穩定，并在工作中發揮著積極的榜樣作用，接下來我要搞一場“深圳辦事處經理”的競聘，讓業績好的老同事明確自己的發展方向。
第三：將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。
今年我在不斷嘗試將銷售指標分解到個人，將目標考核細化，在實施的過程中遇到了很多的阻力，新老同事都擔心自己的考核不能達標，通過一段時間的運行，效果還是很明顯的，我們如何跟上公司的“快速發展期”具體到我們銷售人員的身上就是要不斷的挑戰業績，要讓老同事明白躺在“自己過去的成績”上是行不通的，要培養更多的新同事做出好的業績，讓他們互為榜樣，加快淘汰機制，市場上的強者都是淘汰留下來的精英，“向市場要效益”是張總常說的一句話，要不斷強化同事們的指標考核目標，市場的“結果”就是“銷售指標”，壓力必須要有，信心是關鍵，制定合理的目標和循序漸進的指標考核是方法，接下來我要遂步把“裝車數”指標和“回款”指標放在每個團隊成員的身上，告訴他們我們要以“結果為導向”來挑戰自己的業績。
第四：易流事業的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進。
“危機意識”在我的腦海中還是很強的，針對深港的市場現狀，“守住客戶”同樣是我們的工作重點，我們現有的客戶不斷會有人來挖來翹，這是不可避免的競爭，我目前已經要求團隊的每個同事都在總表中體現自己的每周的“回訪計劃”通過我們的反復探討，得出的結論是“必須在每個客戶身上花時間和精力才可能維護好客情關系”為了保證時間和精力我們就必須周周有計劃并周周付諸行動。
建議公司方面也要為斷提升“全員服務意識”不管是對內還是對外，我們都要建立起一個“全服務型”的易流，保持“服務不好，就會危險”的危機意識，這次工程師評級考試中，我參加了兩場監考，最大的一個體會是工程師的服務意識還是很差，表現為很多細節知道，但不會去做，因為沒有養成習慣，恰恰習慣的養成就是要有服務意識。部門之間的溝通沖突和推諉也正是服務意識弱的原因造成，因為大家還沒有養成把對方當成服務對像的習慣。
第五：易流事業的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。
這一點現在公司我覺得慢慢好了起來，每天我都能看到下了班后，不同的部門在使用會議室，有開會的、有討論的、有學習的、有培訓的，公司整體上形成了一個學習的氣氛，但我也發現氣氛是有了，但效果并不好，表現為學習過程中氣氛不活躍，互動不積極，測試學習的結果不理想，我們這個團隊每周五下午在堅持培訓學習，時間長了，慢慢的就有些同事心不在焉，學習效果就下降了不少了，昨天看了華東的同事上周接受“第三方”培訓，葉龍兄很興奮，發表不少感慨，我覺得是不是這種“第三方”的培訓我們間隙性的也搞一搞，因為大家都是年輕人，基本沒經歷這種培訓方式，從主觀上來講，對這個培訓會比較感興趣和好寄，接受程度可能就會好一些。
為“奮斗者”為本，快速反應、立即行動，完成深港大區的20xx年銷售指標，我們將奮斗、奮斗、再奮斗！！！
雷鋒日記讀后感1000字13
近期認真閱讀了《以奮斗者為本》一書，我深深地感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為三十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，是華為思想文化的總結，讀完以后，感觸頗多。
重新認識管理的系統性。華為以奮斗者為本是靠系統支撐的，不是喊喊口號，提提要求，給點激勵就能做到的。大致查閱了一番，這本書中最早的講話是1994年，也就是華為發展到7年之后，華為鋪墊了7年之后，才水到渠成慢慢總結出來的。在價值創造部分書中先談了全力創造價值，接著是正確評價價值，最后是合理分配價值。只有全力創造價值了，才能正確評價價值，最后才能合理分配價值。
明確責任結果導向。華為的價值取向是直接責任結果導向，而不是素質導向。任正非說：“為客戶創造價值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但是客戶沒有產生價值，再辛苦也不叫奮斗。2個小時可以干完的活，為什么要加班加點來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了成本，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值”，對于我們日常的管理也是這樣，直接責任結果導向，要為客戶創造價值，過程中盡量提高工作效率，對于不能為客戶創造價值的事情，堅決不做，這也是最大的節約。
領悟華為文化的精髓。任正非說：“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。”“堅定不移的正確方向來自灰度、妥協和寬容。”在這種文化的熏陶下，華為人實事求是，敢講真話，不捂蓋子；華為人“不要面子”以謙虛的態度向“放牛娃學習”；華為對各項考核評議進行公示……這對我們的`管理也是很大的啟示，我們的評價系統也要公開，比如績效考核要公示出來，做的好的成為榜樣，做的不好的自己改進。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
深刻理解“危機感”。從《華為的紅旗到底能打多久》到《華為公司基本法》等，任正非在《華為的冬天》中說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感，自豪感，而是危機感”。正是這種危機感，讓華為一直活了下來，而且越活越好。這也應了中國的一句古話：生于憂患死于安樂。就像長跑比賽，危機感來自競爭對手的壓力，危機感也來自于自我目標的達成。危機感提醒我們要比競爭對手跑的更快，最終才能超越對手、超越自我。
雷鋒日記讀后感1000字14
“以客戶為中心、為奮斗者為本”是華為最核心的文化，第一次提出是在20xx年華為年度市場工作會議上。華為創始人任正非先生是這樣解讀的。
“以客戶為中心”，就是堅持以為客戶服務好，作為一切工作的指導方針！要以為客戶提供有效服務來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦。
“以奮斗者為本”，企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。合理、適度、長久，是人力資源政策的長期方針。讀了“以客戶為中心”、“為奮斗者為本”這兩本書以后，書中的幾句話給我印象非常深刻，使我深有感觸。
一、“客戶永遠是華為之魂”
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在。我們只要認識到這句話的真理，華為就可以長久的生存下去，不隨自然規律的變化而波動。
華為成功的重要原因之一，就是華為把客戶提高到了很高的一個程度，上升到了魂的'境界。現在做企業，不能靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務，在產品同質化的前提下，誰的服務越到位，客戶越滿意，越留住客戶嘛？所以，企業要堅定“以客戶為中心”運營發展下去才會越來越強大。
二、追求長期有效增長
不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展。不利于提升企業核心競爭力的事不能做，在與企業核心競爭力不相關的利益面前，要能經得起誘惑。不僅僅我們的企業層面不做，還要讓我們的員工不能做，要通過制度規范我們員工的行為，通過流程的閉環管理來實現。
三、未來的競爭是管理的競爭
向管理要效益，要通過改進管理來提高效率，每一道工序，每一個流程都要在努力提高質量的前提下，提高效益。要改掉因為無效管理造成的資源和時間浪費，就我司而言，一方面要提高人均勞效，合理分配人員力量，避免出現忙閑不均的情況，如：郊區站人員在上下班高峰期到市區汽油大站的疏忙等等；另一方面提高效率，不是簡單的增加勞動強度，而是減少無效工作，重復勞動的工作，如：同樣的數據部門之間可以共享。
四、賺取合理的利潤
公司經營的目標不能是片區追求利潤最大化，利潤最大化很可能會榨干未來，傷害戰略地位，傷害合作伙伴，公司應賺取合理的利潤，要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，要合作共贏。如我們現在大力推行的輕資產業務，我們的指導思想就是“多賺多得、少賺少得、不賺我保”，只有合作共贏，才能長久合作，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，才能讓企業與客戶構成良好的供求關系和利益綜合體。
五、干部要有敬業精神和獻身精神
判斷一個干部是不是好干部。一方面是要有敬業精神，對工作認真負責，要能及時、定期反思工作中的不足，及時加以改進；另一方面要有奉獻精神，不要斤斤計較。任何事情不可能做到絕對的公平，奉獻精神就是要求干部在遇到相對不公平的事情時，不要太過于斤斤計較。
最后，我們務必將以“客戶為中心、以奮斗者為本”，落實“愛我中華、振興石化”，“為美好生活加油”踐行“每一滴油都是承諾”，管理為經營服務、機關為基本服務、全員為客戶服務。圍繞省公司三季度工作會議中提出的“目標不變、信心不減、市場不丟、效益不降”的總要求，奮力拼搶市場。
雷鋒日記讀后感1000字15
《以奮斗者為本》第二章，首先講了價值評價的導向和原則，主要說的是責任與貢獻，評價一個員工的價值要看其責任大小與是否能完成責任。能力再大，沒有責任心，不能完成責任，不能達到服務要求，不能滿足客戶要求也是沒有價值。因此我們的工作必須有責任心。干工作就必須盡職盡責，創造價值，才能適應公司發展的需求。考核一個員工的業績，要看他對企業做出的貢獻大小，對企業的貢獻就是對客戶產生的貢獻，企業要淘汰那些對客戶不能產生貢獻的人，不能為客戶創造價值的部門是多余的部門，不能為客戶創造價值的流程是多余的流程，不能為客戶創造價值的人是多余的人。
在價值評價的方法與標準中講了公司戰略目標解碼。在總目標引導下的管理與服務目標分解，才能起到綜合管理的作用。要把公司的指標分解下去，大家都要承擔。太平無事的部門，太平無事的干部就因此撤掉。因此我們的工作也必須要有計劃，有目標，然后將指標按計劃分配到人，落實到人，要做到人人有責，人人有事干，不養閑人，從而提高工作效率，提高企業效益。
要講貢獻大于成本，員工的報酬要按其貢獻大小而定。當一個人的貢獻小于成本時就應該勸退了。如果一個人不能產生增值和貢獻，這個人也就沒有存在的必要了，所以企業所有流程，所有崗位都要以達到增值為目的。
企業人均效益的提升就是要縮減組織機構，壓縮相關管理崗位人員，盤活人力資源。但不是簡單的裁減人員，而是縮減流程中不必要的環節和多余的`組織，整合職能重復的功能部門。
在價值評價的誤區中講解了評價一個員工的價值只看其貢獻大小，而與學歷、知識、能力等無關。講了員工要通過奮斗形成結果做出貢獻，才會有價值，而無為的辛苦是無效的努力，是沒有價值的，所以我們的工作必須講實效，工作只講功勞，不講苦勞，不講疲勞，因為無效的苦勞是不能創造價值的。
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