企業成本管理論文
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企業成本管理論文1
隨著我國加入WTO，建筑施工企業將全面走向市場，面對來自國內外兩個方面的競爭，面臨著過去從未有過的壓力和挑戰。建筑企業能否在競爭中立于不敗之地，關鍵在于建筑企業能否提供質量好、工期短、造價低的建筑產品，而建筑企業能否獲得較好的效益持續發展，關鍵在于建筑產品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據建筑產品的特點和企業經營管理的規律，對承建工程成本進行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動，實際上也是成本管理活動，成本控制管理體現在施工管理的全過程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業經濟效益，才能把建筑施工企業做大做強，也才能使建筑施工企業走上持續發展良性循環的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業在生產經營中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價，其中包括項目施工現場所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用。可以說，在建筑施工企業中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會對企業的發展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說，建筑企業成本控制是建筑企業在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業工程項目管理的核心；目前企業成本控制管理的好壞已經成為了建筑企業能否生存和發展的標志性指標。
1、建筑企業成本控制管理中存在的問題
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學。企業在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實這樣的成本測算是不科學的，是脫離了施工實際情況的；這樣制定出來的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學性的。
1.2企業成本信息混亂，財務管理水平差，成本控制不準。企業要想控制好成本，必須要對影響企業成本的各種信息統計及時有效。但是因為很多建筑企業財務管理混亂，缺乏完整的財務管理制度，導致了很多企業財務開支根本就沒有計劃。再加上很多企業的貨幣資金管理不嚴格，對開設的金融賬戶不能及時核對，對債權債務結算不精確。這些問題的存在都會導致企業成本不實和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業成本失控。在項目工程施工實踐中，很多的建筑企業對勞務分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進行施工，這樣就非常容易導致材料費用無法控制的現象發生。另外，很多管理不善的企業還經常出現對分包工程重復計價的現象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業考慮到分包工程的`優惠價格，根本就不去進行工程預算，就連中標價格都忽視X這就給建筑企業成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過程中對影響企業成本控制的諸多因素管理不善。企業施工過程中能影響到企業成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會增加成本。比如有的企業對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實際施工過程中經常無計劃地采購，就必然會導致材料的積壓，從而也就必然會導致企業材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業項目總成本20%〇左右，如果企業不能根據市場行情和項目施工需要來采購設備，只是盲目投資來購買大批設備，也必然會導致企業成本增加。
2、加強建筑企業成本控制管理的重要性和必要性
2.1施工企業在組織建筑工程的生產過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發現建筑企業施工經營管理中存在的諸多缺點，也容易發現自身企業管理上的弱點，這樣以來就可以不斷總結成功的管理經驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業綜合管理水平。同時提高了企業成本控制管理水平就可以使建筑企業在激烈的市場競爭中取得生存和發展的空間。另外，在順利實施企業成本控制的條件下，就能不斷給企業增加財富積累，企業的利潤就會更多，這樣以來企業就可以有足夠的實力拿出錢來改善企業施工生產的條件和提高企業職工的福利待遇。
2.2加強企業施工項目成本控制管理也是企業提高核心競爭力，加快自身發展的必然要求。當前的許多建筑企業的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業的短視行為。例如我國的房地產經濟發展是后起的，又是發展非常迅速的，但是在發展初期很多的建筑企業為了能迅猛擴展自己的業務范圍，采取的往往是低效率的粗放型經營發展模式。這樣的發展模式下通常建筑企業所取得的實際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發展自身，搞好科學管理，建筑企業必須要把企業成本控制管理轉向精細化，尤其是做好內部管理，節約成本，創造高效益，只有這樣才能不斷提高企業的核心競爭力，才能不斷加快企業自身的發展壯大速度，也才能適應當前經濟發展背景下企業自身發展的內在要求。
3、加強建筑企業成本控制管理的策略
3.1構建科學的企業資金管理制度體系，從源頭上加強企業成本控制。首先，在企業資金管理上要逐步取消專款專用制度，然后按照《建筑施工企業財務制度》的指導要求將建筑企業的所有資金來源只是劃分為所有者權益和負債兩大類別，這樣就能使產權關系更加明確，就能徹底反映企業的真實資產和負債。其次，為了協調好政府部門、投資者、債權人和經營者的各自需要，建筑企業必須要建立起新的能夠真實反映建筑企業償債能力、經營能力和獲利能力的企業財務指標評價體系。再次，當前建筑企業必須取消掉所謂的臨時設施包干基金，勞動保險基金，技術基金以及施工機構調遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業在施工生產過程中產生的臨時設施和勞動保險等收人全部放到工程承包收人中來。最后，建筑企業必須要改革固定資產折舊制度，按照國家的規定選擇具體的適合自身企業實際需要的折舊辦法，在國家規定的折舊年限內確定企業自身的固定資產折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質量管理人手，做好企業成本控制，逐步建立起行之有效的企業成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業工程項目質量成本的主體，所以說，如果建筑企業能夠一次性完成合格的建筑產品就是能有效降低企業成本。所以建筑企業必須要把工程質量管理當成企業成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業在施工生產中嚴格把好工程質量關，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業帶來的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節約企業施工管理費。建筑企業施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開支，項目施工過程中發生的管理費多少也將會直接影響到企業成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優化的施工方案來嚴格控制施工中產生的各項費用支出，以便能最大程度上節約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業成本控制管理。再次，建筑企業要嚴格控制施工過程中人工、建筑材料和工程機械使用等產生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過科學合理地組織施工來提高工程項目施工技術水平，以便能節約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過加強采購、運輸和使用等環節的嚴格管理來降低建筑材料消耗，節省建筑材料費用開支。另外還必須要通過加強機械設備的管理來提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業工程成本。最后，構建項目經理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結合的成本控制管理體系。在建筑企業施工項目中必須落實好項目經理的責任主體意識，同時按項目管理任務來切實落實好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實責任歸屬，然后及時采取相應措施進行適當調整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開支進行處罰。
3.3提高財務、責任成本管理人員的綜合管理素質，加強合同管理。首先，建筑企業要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務、責任成本管理人員素質。因為財務、責任成本管理部門是企業成本控制的重要執行者，企業只有通過財務、責任成本管理部門的財務、責任成本管理工作人員才能審核企業的各項費用支出情況，然后根據實際情況來平衡調度企業資金。另外，項目經理在對各部門成本執行情況進行檢查監督的時候也必須要有財務、責任成本管理部門財務和責任成本管理人員的配合，以便及時發現項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開有高素質的財務、責任成本管理人員。其次，建筑企業尤其是以分包工程為主的建筑企業必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進行結算，特別是對于承包合同的工程價款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據進行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業在簽訂工程施工合同的時候時必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結算時產生不要的經濟糾紛。建筑企業還必須要指定專人負責企業合同管理，做到在工程合同履行過程中嚴格按照合同有關條款進行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業要提高和強化索賠意識，以有效降低企業工程成本。建筑企業必須要強化索賠意識。在項目實施過程中經常會出現預想不到的原因導致的工程延期或者費用增加的情形，所以施工企業在項目成本控制管理過程中必須要通曉索賠工作的程序內容，以便當施工企業遇上必須要通過索賠來解決問題的時候，能夠及時辦理索賠手續和提供必要的證據資料。通過及時合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實現。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來的意外成本增加損，企業要對開工的工程項目要進行財產保險，對企業施工員工進行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時能及時向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業工程成本損失，有助于企業成本控制，以獲取最佳的經濟效益。
企業成本管理論文2
摘要：隨著市場經濟體制的不斷變化，現代企業的發展和管理模式將進入新的時期，采用以往的管理方式很難保障企業穩定的經營和長遠的發展，尤其在房地產企業的管理中，企業運營過程中涉及的領域較廣，資金支出種類繁多，在實際工作中為了保障房地產企業在新經濟環境下順利的開展項工程項目，應采用有效的管理方式，細化企業的內部管理，進而為房產商品銷售提供良好的方案。基于這樣的原因，筆者對戰略成本會計在房地產企業管理中的應用展開論述，筆者對戰略成本會計的基本概念和對企業管理的作用進行簡述，并從三個方面應用進行論述，望本次的研究能為現今房地產企業穩定的經營和長遠的發展獻上綿薄之力。
關鍵詞：戰略成本管理；房地產企業；企業管理
現今市場經濟中使用的戰略成本會計與傳統成本會計相比具有較強的優勢，特別是以目前信息技術為不背景的信息集成平臺系統的研發和應用，為了使成本會計更適應現代企業制定管理制度和企業的發展，應對傳統的成本會計進行升級，在本文中研究的戰略成本會計，應用在企業管理中能打破企業原有的生產和經營順序，將成本會計理念貫穿在整個生產和經營的每個環節中，使現代企業能在社會主義市場經濟中占據優勢地位，進而增強企業的核心競爭力，推動企業的長遠發展。
一、戰略成本會計的基本概念與作用
（一）戰略成本會計概念簡述
戰略成本會計指的是企業通過完成投資決策、研發與設計、原料采購、商品生產、銷售與售后服務予以全面的監管，將監管貫穿于整個經營過程中，從戰略的角度而言，其影響著成本每一個環節，規劃和控制成本使其保持在適當的水平，有助于企業在市場占據更多的市場份額，進而保障企業實現發展的戰略目標。由于現今市場中企業管理制度逐漸完善，企業生產和經營環境不斷變化，以往的成本會計無法滿足新經濟體制下對成本管理的需求，傳統成本會計的缺陷逐漸顯現出來，這嚴重地影響著企業穩定的經營。現代企業經營和者在企業管理中應從自身出發，采用管理理論和方法，改善傳統陳舊的成本會計，予以創新進而形成新的戰略成本會計，使之適應新成本會計環境。隨著經濟不斷發展與企業管理能力的提高，戰略成本會計理論概念不斷豐富，應用范圍逐漸擴張。
（二）戰略成本會計在企業管理中的作用
企業作為現今市場經濟的主體，生產產品的質量和服務應在市場中進行準確的.定位，才能為企業存在的價值提供保障。現代企業在對產品生產和提供服務之前，戰略成本會計能收集市場發展趨勢、消費者需求、原材料質量以及價格等信息；然后現代企業會按照內部資源與外部環境，對信息予以篩選和整合，制定出優質的發展方案；最后，現代企業從營利的角度選擇最適合企業目前發展的最佳的方案。基于戰略成本會計通過對商品銷售反饋信息予以分析，明確各個部門的責任所在，協同合作避免了無效的生產環節與資金成本。
二、房地產企業成本管理當中戰略成本會計分析
戰略成本會計在房地產企業中的應用主要是在企業成本管理當中，屬于對傳統成本管理模式進行優化的過程，同時也是企業通過完善對成本管理的模式，來降低企業成本和制定新發展戰略的第一步。其中成本分析和管理能通過成本核算來降低成本因素和與生產經營環節，這樣的發展狀況，對現今房地產企業而言，代銷售的商品是房產企業的存貨。通常情況系企業通過存貨成本核算和管理，通過對采購原材料各方面屬性的了解，來實現對原材料采購環節愛好難的成本管理。在房地產企業中，其商品在建造的過程中，對建筑才來哦的采購的周期、次數和平均采購成本進行計算，從而計算出較為合理的投資方式，尤其是針對不同階段施工的狀況，結合不同時間段的原材料價格，在最大程度上降低采購的成本。另外，在對商品房存貨的營銷階段，應按照房地產市場發展的程度展開相應的銷售活動，進而實現對商品房存貨銷售有節奏的控制，在這樣的過程中能清楚地掌握房地產市場當下存在的問題和影響的因素，進而制定有效的價格策略和促銷的政策，再配合發盤的節奏，實現房地產企業自身存貨待售費用的管理和控制，進而提升房地產企業經營的績效。所以，從這一角度而言戰略成本會計對于房地產企業而言，是將生產經營和全局進行緊密的聯系，在此過程中不僅要將每一個生產環節在房地產企業的經營管理中整個系統中的成本進行優化，同時還對房地產企業自身經營產生的經濟效益進行整合，這樣才能更好地為房地產企業的發展起到促進的作用。基于這樣的狀況，適當的采用的成本核算的方式，將存貨和成本價格分攤到不同的環節中，能發現當中成本改善的因素，以便從單一的環節來上升到全局成本優化的層次，充分地體現了房地產企業管理策略的戰略性高度。從上述的分析得知，將戰略成本會計理念充分的應用到房地產企業中，能在很大程度上提升房地產企業的經濟效益，并為房地產企業制定長遠的發展戰略提供真實和明確指導建議。
三、戰略成本會計在房地產企業管理中的應用分析
（一）在房地產企業房產銷售中的應用
采用戰略成本會計理論銷售前對銷售人員培訓費用的控制，屬于戰略成本控制和管理的適度服務質量控制的關鍵環節，銷售網點的安置則是在開展市場調查后對設計廣告宣傳投放地進行選擇。通過對銷售網絡進行合理的布局，進而實現低成本的資金投入來換取搞銷售業績，這在房產銷售階段具有重要的位置，在對銷售網絡進行合理時，應在人流量較大的地方設置廣告牌，例如在公交站對廣告牌進行設計和安放，這一環節中應用戰略會計能更好地權衡廣告費用和銷售業績間的關系。對于房地產行業而言，房產商品售后的服務對房地產企業的經營和發展具有深遠的影響，通常情況下售后服務在完成房產銷售后，開發商將房產所有物業管理事務移交到相應的物業公司，而房產業主對商品房售后物業管理的滿意度通常不高，這樣就嚴重地影響了房地產開發公司的企業形象。為了給業主提供良好的售后服務，提高物業管理質量實在必行。將戰略成本會計理念應用到房產商品售后的服務環節要求房地產企業對售后提供的服務智力那個進行嚴格的管理，但是在提升售后服務質量時，需要耗費大量的資源和資金成本。因此，應嚴格按照實際的狀況，對物業管理公司和售后服務人員進行培訓，進而有效提升售后服務的質量和水平，這對進一步提升銷售業績和樹立良好的品牌形象具有重大的意義。從銷售的角度進行分析得知，戰略性成本會計理念的應用，能在很大程度上提升房地產企業銷售的業績，同時在保障業績的狀況下，逐漸提升企業的品牌形象，這對房地產企業長遠的發展具有重大的意義。
（二）在房地產決策管理中的應用
戰略成本會計和傳統成本會計最大的差異性是對企業的戰略意義，房地產行業的發展具有較強的實時性，基于這樣的發展狀況，房地產應時刻關注市場環境的變化，特別是房產商品的價格走勢，戰略成本會計在完成市場調研和市場未來發展方向預測之后，能為房地產提供豐富的信息，進而輔助房地產企業制定優質的發展戰略方案，提升房地產企業的核心競爭力。另外，戰略成本會計能夠輔助企業掌握購房者的實際需求，這樣有助于實現企業和消費者雙贏的戰略發展目標。應用戰略成本會計是對企業運營時最直觀的分析，基于這樣的狀況，對項目投資成本有效的控制和分析，能增強戰略成本會計應用后得到的效果，進而更好的輔助房地產管理的工作。另外，對房地產企業生產經營的過程中，經營戰略性成本會計會計信息的應用方面，若要充分的發揮其應有的效能，無論是企業經營決策管理人員，或是房地產企業的投資者，是企業在展開自身經營活動過程中其經營狀況能直觀的描述出經營戰略的有效性，合理的成本分析和管控能在極大程度上提升該方面信息的使用效率，進而輔助房地產企業的管理工作。從這一角度進行分析得知，戰略性成本會計方面管理理念的應用，能輔助房地產企業的穩定經營和長遠的發展，尤其是在經濟體制逐漸轉型的環境下，凸顯出戰略性成本會計管理的優勢。
四、結論
通過本文的論述中得知，戰略成本會計的應用貫穿于企業整個運營的環節中，其對市場環境、消費者需求和價格等市場信息的搜集，對房地產企業的經營和發展而言具有重要的作用。在對房產商品進行銷售之前，應根據戰略成本會計采集的市場信息和房產商品銷售后的反饋信息，對銷售的價格和銷售模式進行調整，能更好地輔助房地產企業提升其核心競爭力。
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企業成本管理論文3
受全球經濟危機的影響，我國房地產市場的競爭日益激烈，所以房地產開發企業加強成本控制就顯得尤為重要了。本文簡單的介紹了房地產開發企業加強成本控制的必要性，分析了房地產開發企業成本管理中的問題，并提出了有效加強成本管理的對策，以供參考。
目前，由于許多房地產開發企業僅僅只重視建筑產品的成本控制卻沒有考慮市場究竟需要什么樣的產品以及建筑產品的投入及產出比。另外，還有許多房地產企業對于事前的成本管理不夠，成本的預測和成本的決策缺乏一定的規范性和制度性，成本的計劃也缺乏科學性、嚴肅性，整個成本管理中存在很大的盲目性。同時許多房地產開發企業在成本管理中缺乏現代化的管理手段，許多成本的信息不能夠反映企業成本的真實情況，要么是因為成本核算不規范導致成本信息嚴重扭曲，要么就是成本信息的傳遞渠道順暢進而導致成本信息的丟失，從而是成本管理偏離了最初的方向。針對房地產幵發企業成本管理中存在的這一系列的問題，需要立即采取相關的措施來加強企業的成本管理。
1 房地產開發企業加強成本控制的必要性
隨著我國房地產市場的不斷壯大，房地產開發企業之間的競爭也更加激烈。企業為了生存和發展，就要適當的控制和降低開發成本。房地產開發企業的成本一般都需要事先預估好，如果在事先沒有確定好的情況下就開始銷售工作，這樣會降低企業的利潤。而且現在的消費者越來越理性，所以，一旦成本管理出現問題，就會直接造成企業利潤的損失，由此可見，房地產企業需要加強對成本控制的管理，要提高管理人員的意識，在企業的內部樹立節約成本的思想，努力營造一個良好的企業文化氛圍，從而不斷提高其管理水平，進而提髙經濟效益。
2 房地產開發企業成本管理中存在的問題
2.1企業內部管理控制薄弱。房地產開發企業在成本管理中，尤其是在規劃階段就缺少對成本的預測；對于開發過程中的具體業務也不做好規劃，都是事后發現成本超支以后，才去控制。
2.2企業缺乏規范的成本管理體系和控制機制。許多房地產企業都特別重視成本管理，但是由于經驗不足，公司的`內部始終不能建立一個規范的成本管理體系，許多企業甚至連專門負責成本管理的部門都沒有。有些房地產企業雖然建立了一套比較完整的成本管理制度，但是在實際執行的過程中卻形同虛設，不能夠真正的發揮作用。
2.3企業對項目決策階段重視不夠。在房地產企業開發的決策階段，成本費用較少，但是它在整個項目成本控制中起著關鍵的作用，直接影響著項目的成敗。目前的房地產企業沒有幾個愿意在這方面投入資金，一些房地產商做策劃也只是為了籌集資金而已，這就導致策劃拫告的實際可操作性很低，起不到真正的決策作用。
2.4企業管理的信息化水平有待提高。目前，我國房地產企業的管理的信息化水平還不是很高，對于項目自身的管理缺乏合理有效的信息手段。這當中最突出的問題就是在項目管理的大量信息處理工作中基本上是由手工來完成的，這就很容易造成信息失真、遺漏或滯后，從而造成項目管理上出現諸多問題。
3 如何加強房地產開發企業成本管理
3.1完善成本管理制度。形成成本管理責任制
我們在工程開始施工前，要對工程管理和成本管理進行明確的分工，形成一個完善的成本責任制，從而使成本管理體制更加規范化、標準化。項目經理及施工隊長是施工成本管理的主體，需要把成本進行合理的分解和細化，認真落實到每一個管理人員和施工人員的身上，保證每一項工作都有專人來負責，從而使成本管理可以形成一個責任分明、目的明確、分工合理的責任體系。所以，企業要每一個部門、每一個員工的職責和他們的工作范疇都進行詳細的規定，賦予他們一定的權力，能夠讓他們更好地履行責任，合理的實施獎罰制度，對那些表現優秀的員工一定要給予獎勵，從而提高員工的積極性，進一步增強他們的責任感。
3.2建立工程設計經濟責任制，控制工程造價房地產企業在設計開發項目的方案時，就應該建立設計經濟資任制，從而來更好的控制工程造價。建立設計經濟責任制可以進一步提高工程設計人員的成本意識，從而既保證設計質量還可以有效的控制成本。在這里，需要設計人員對開發項目的預算定額、費用定額以及建筑材料的預算價格進行充分的了解，在此基礎上，根據開發項目的投資估算合理的來控制工程的初步設計和概算，進而通過對工程的初步設計和概算來有效控制開發項目的施工圖設計以及概算，進而可以做到合理的限制投資金額。同時房地產企業的工程造價管理部門要配合設計部門的工作，能夠為設計部門提供準確的基礎資料，還要與設計人員一起優化設計方案，限制投資的金額，提供可靠的財政數據，從而可以有效的降低工程造價。
3.3要大力加強團隊建設，完善員工激勵制度。房地產開發項目企業是由很多專業組合而成的，只有各個團隊之間相互合作，才可以有效地避免工程中那些常見的問題的出現，從而降低開發的成本。此外，人員的素質對一個企業來說十分重要，所以要加強對團隊人員素質的培養。由于每一個人都有自己獨特的想法，同樣技術服務企業亦如此，如果想要在付出很少的前提下，獲得最大的收益，這樣的話肯定就會大大的降低服務的質景。所以，這就需要企業加強對團隊人員的專業知識的培訓，只有這樣才能有效的避免投資浪費現象的發生。況且一旦員工的素質得到了提高，還能夠促進企業成本控制思想的落實工作的進行。根據實際的工作經驗，如果只是空洞的說教或者釆用強迫的方式來灌輸這一思想的話，并不會取得很好的效果。員工成本思想需要靠激勵的管理制度和管理模式來進一步得到提高。
4 結語
成本控制是一項綜合性的工程，它需要各個部門人員的共同合作，齊心協力才能夠順利的完成。所以，在今后的工作中，企業要落實“以人為本”，給全體員工樹立成本意識，還要落實成本管理責任制，制定好收入和支出的分配，按照成本費用來進行管理。此外，還有制定相關的考核標準，把工資和績效結合起來，按照規定獎罰，有效的成本費用管理目標責任通過企業管理的控制系統落到實處，從而進一步降低工程的成本，提高企業的經濟效益。
企業成本管理論文4
一、電網企業成本管理存在的問題
1、電網企業的成本管理意識較為薄弱
面對日新月異的電力市場環境，電網企業卻沒有很好地進行變革，依然保持著“自上而下”的管理模式，企業員工沒有真正樹立起自己主人翁的意識，更無法保障全員進行成本管理和控制行動的開展。該現象主要表現在如下細節：（1）相較于成本管理，領導往往更重視電力供應、電網建設及安全因素；（2）多數部門均認為成本控制與自身無關，是財務部門的職責，因此在成本管理的過程中，并沒有主動參與的意識和行動，從而造成了成本管理很難貫徹落實；（3）除了部門成本管理意識薄弱外，很多員工也同樣缺乏成本管理的意識，從而形成了花錢大手大腳，從不考慮成本、更不愿為成本管理出謀劃策的局面；（4）缺乏成本管理的基礎工作信息，例如詳細的設備明細、人員成本明細以及其它定額類成本明細的缺失均會造成成本管理工作無法順利進行。
2、電網企業的成本管理體制存在不合理之處
傳統的電網企業成本管理通常是一種“自上而下”的機制，往往是從整體上進行籠統地操作，而沒有對各級、各類成本進行詳細地劃分，因此無法保證成本管理落實到具體的企業員工或具體的某一產品，使得成本管理成為了一句空話，也即成本管理的精細化程度還遠遠不夠。該現象主要表現在以下幾個方面：（1）電網企業往往更加注重指標的完成，而輕視了對過程的管理和控制，例如電網企業中很典型的只考核年末指標是否達成，而對完成該指標的過程卻忽略不計，對于該過程中成本分配效率如何、是否合理、可否帶來收益的最大化等問題卻視而不見，只要結果不超標，就算完成任務；（2）電網企業對成本的管理更加注重會計方面的核算，而忽略業務方面的控制，例如會計核算的成本信息只能從價值方面進行考量，而卻乏實物方面的計量和控制，因此導致了會計方面核算與實務的間斷，更加增加了成本管理的難度；（3）傳統的電網企業成本管理往往只注重本級成本的控制，而忽略了整個流程中其它環節的成本，如缺乏從購電、供電到售電等一系列流程中成本的管理和控制行為，未能建立一整套全過程成本管理機制；（4）從另一個角度講，傳統的成本管理將重點放在了生產環節的成本控制上，而對包括設計、采購等其它環節的成本卻置若罔聞，這同樣無法建立全過程生產管理機制；（5）電網企業內部成本管理和控制的指標不健全、不詳細，從而導致該指標的考核流于形式，不能真正發揮其應有的作用。
3、電網企業的成本管理方法太過于陳舊。
由于前述的幾方面原因，如對成本管理重視不足、意識薄弱等，電網企業普遍存在成本管理方法陳舊的問題，該問題主要表現在：（1）對于成本管理和控制，電網企業普遍沒有形成一個標準的體系，未能建立一個整體的全流程成本管理方案，從而導致了成本預測、成本控制、成本考核和成本分析等方面無法連貫完成，而是相互之間早已脫節的狀態；（2）電網企業的成本管理方法沒有好的運行環境，對企業成本的控制更是缺乏標準和參照，而更多地通過參考歷史經驗甚至盲目地制定成本管理的方法，卻乏了成本管理應有的嚴肅性和科學性，使得目標管理成本法和標準成本法等科學方法成為空話；
（3）由于技術的限制，導致成本管理和考核等方面只能通過手工或計算機的簡單處理，無法達到應有的效果。
4、電網企業的成本管理的制度環境不夠完善
受到外部制度環境不斷變化的影響，電網企業對成本管理工作的要求也越來越高。例如近年來，我國陸續出臺了一系列財政稅收、環境保護以及社會保障工作等方面的政策措施，因此電網企業的成本支出就呈現出日益剛性化的趨勢，尤其是從20xx年電力體制改革實施以來，電網企業的改革成本逐漸增加。這些外部環境的不確定性及不完善程度為電網企業的成本管理帶來了一定的難題。
二、電網企業成本管理存在問題的原因分析
綜合上述電網企業存在的四方面問題，本文發現導致這些問題的根本原因在于電網企業缺乏明確的成本管理主線，從而造成了成本管理過程中各個環節、流程無法系統地進行梳理和運行，并沒有做到從整體上把握成本管理的本質。首先，電網企業的成本管理產生了目標的錯位。無法保證從全過程對成本進行管理，尤其重視資產形成后的成本控制上，卻缺乏對資產形成前及形成過程中的成本進行管理，忽略了整個過程中成本管理的重要性。也正是由于這方面原因，導致了企業將大量的.時間耗費在了例如差旅費、辦公費等相對較小的成本支出上，而對真正需要嚴格控制的投資成本卻控制力度不足，完全顛倒了輕重程度。其次，電網企業的成本管理的行為方式存在一定的不足。成本管理過程中，各個參與部門與人員都各自為陣，更多的是站在自己的立場、而非企業整體的角度，分別考慮自身的利益，于整體利益不顧，形成了各人自掃門前雪的局面。如生產部門的員工，更加注重電網運行的安全程度和先進程度，而不考慮由此帶來的投資成本和后續修理支出等問題；財務部門的員工，為了達到成本管理和控制的目的，往往忽略企業整體的戰略目標，浪費了良好的市場機會。因此，將電網企業內部各個層次、不同部門員工的成本管理思想進行歸集和統一成為了當前必不可少的步驟之一，這樣才能實現從整體上進行成本管理的目標。
三、電網企業成本管理的改進措施
1、加快電力體制改革的實施速度，將電網企業融入市場競爭
要想更好地進行成本管理，最有效的方法就是市場競爭。將電網企業融入到市場競爭中去，改變其長期以來的壟斷地位，當市場參與者越來越多，競爭越來越激烈時，電網企業就必須采取成本領先的戰略來擴大市場占有率，這樣才能使得電網企業實現又好又快的發展。另外，逐漸轉變電網企業的經營模式、從粗放式經營轉變為精細化模式也是很重要的一個方面，摒棄以往依靠經驗進行成本管理的方式，轉為更加科學的管理方法。從而達到節約成本、提高經營效率的目標。
2、強化電網企業現代成本管理的意識
在如今市場經濟的條件下，電網企業應該建立起現代成本管理的意識，即深入研究成本管理的內容、對象和方法等，將成本管理視為一整套完善的體系。同時，還要加強電網企業員工的成本管理意識，使成本管理成為全員參與的過程，從而運用適當的方法對企業成本進行管理，這是因為電網企業的所有員工都是成本管理的實施者，只有強化其參與意識，才能更好地完成該項工作，提高成本管理水平。
3、完善成本管理責任制度
電網企業還需要針對不同層級、不同部門、不同崗位的員工進行成本管理的崗位職責分配，完善成本管理責任制度，將各種不同的成本管理只能明確到具體的負責人員，完善獎懲制度，從而使生產的消耗能及時反映到企業產品中去，加強成本控制。另外，還要充分利用財務制度對成本管理的作用，在財務收支環節進行有效地監督，確保成本管理的順利進行。
4、將成本管理模式逐漸轉變為戰略導向型
在戰略導向型成本管理模式下，電網企業應以戰略目標為導向，以平衡計分卡和預算為依據，將成本管理和戰略目標緊密地結合起來。其一，要想達到以戰略目標為導向，需要電網企業在制定預算時，以企業的戰略的目標為起點，當環境發生變化時，預算也應同時改變，以確保與企業戰略目標保持一致性；其二，電網企業應以平衡計分卡為依據，對成本進行分拆，從“客戶維度”、“內部業務維度”及“財務維度”等方面進行成本管理，實現目標。
5、將成本管理與企業經營活動進行有機結合
單純依靠電網企業的成本管理來指導其業務經營活動并不現實，若要達到合理而精準的成本管理目的，那么將其與企業的經營活動進行有機結合就成了必不可少的環節。一方面，在開展業務流程的同時將成本考核機制融入其中，對各級責任中心的成本支出進行充分了解，發現其成本管理過程中的不恰當之處，從而進行修改；另一方面，以業務流程為核算起點，逐步建立起一整套業務流程成本管理體系，將成本管理和控制貫穿于整個業務流程始末。
6、將作業成本法和標準成本法引入實踐
為克服目前電網公司中存在的成本管理弊病，需要引入作業成本法和標準成本法進行有效管理。如：建立合理的成本管理指標體系；設定較為準確的成本分配方法，從而將作業與成本分配相結合，更準確地衡量產品的成本；將作業成本與標準成本兩種方法進行有機融合，建立一種新的成本管理模式，建立成本中心，為更好地進行成本管理核算提供有利條件。
四、總結
隨著電力體制改革的不斷深入以及外部監管力量的不斷加強，電網企業的成本管理成為了不可忽視的一方面。本文通過分析電網企業目前成本管理的現狀、發現電網企業成本管理的問題并據此提出了一定的改進措施。對電網企業進行成本管理，歸根結底是尋求使其成本更低、效率更高的方法，這也是為了迎合電網企業逐漸走上競爭之路大趨勢所提出的應對策略。但無論如何，任何成本管理方法都并非不發生變化，在進行電網企業成本管理的過程中，我們仍需以動態發展的眼光來看待問題，不斷更新已有的成本管理模式，從而尋找出最優方法，順應外部環境的變化。
作者：張苗苗 單位：國網北京市電力物資分公司
企業成本管理論文5
一、企業成本管理體系的重要性
(一)成本管理能夠增強企業的內部控制
成本管理本身是企業內部控制中的重要內容，對提升企業內部控制質量有直接的推動作用。企業在進行成本控制制度建設時，可以及時發現問題并及時改進。在企業的實際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個企業的經營管理。
(二)成本控制能夠增強企業成本資料的準確性
企業的成本控制是貫穿于企業整個生產過程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業成本控制可以直接提高企業的成本資料真實性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業成本
新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業生產成本外，降低企業管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業可以通過成本控制節約企業資源，提高資源的利用效率，從而提高企業的效益。
二、目前我國企業成本管理中出現的常見問題
(一)企業自身價值補償不足
隨著企業面臨的外部經濟環境越來越復雜，使得很多企業的自身價值補償不足。企業所生產出來的產品，除了人工成本、原料成本、研發成本、銷售成本外，產品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產品的剩余價值不足，也無法轉化成企業的直接利潤。企業自身價值補償不足問題，是阻礙企業經營發展的重大問題，嚴重的會導致企業倒閉破產。
(二)產品損失成本在持續增長
一個現代企業的成本與企業的生產設備、生產技術等方面有密切的關系。很多企業因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設計過程中，沒有重視對產品損失成本管理的重視，所以導致企業的生產設備老化、生產技術的不足等現實問題等不到及時解決。這些企業由于在生產原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產需要的原材料存在質量差、與采購回來的原材料和生產不對口的問題，加大了原材料在企業生產過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產過程中的利用率，給企業造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業的剩余價值。
(三)企業成本管理觀念老舊
企業成本觀念老舊主要體現在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現全面成本管理。全面成本管理需要企業不僅重視對生產的成本控制，還要突出對企業管理成本、制度成本的控制。很多企業忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統，而且企業沒有及時根據市場的需求進行生產調整。很多企業的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產品的成本，希望通過增加產品的銷量提高利潤，忽視創新元素。
(四)成本管理沒有與企業長遠發展目標相結合
很多企業為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業長遠發展目標相結合。因為我國一些行業的法律法規不完善，很多企業利用法律漏洞為企業牟利。例如，我國對承包經營的相關規定不明確，較為模糊，使得企業利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的那部分工程，造成工期延誤，工程質量差等問題，這些短期工期的行為，對企業的損失巨大，直接增加了生產成本，給企業的成本管理帶來重大損失。
三、增強我國企業成本管理體系的相關措施
(一)提升企業的綜合價值
提升企業的綜合價值可以有效彌補企業自身價值不足的問題，可以實現產品的剩余價值轉換成企業利益。隨著我國社會主義市場經濟體制發展越來越越完善，企業必須提高應付市場變化的能力，然后不斷提高企業的綜合價值，樹立科學發展觀。企業在硬件價值上，要對生產工具、設備進行更新，提高企業的生產效率。軟甲價值不如贏佳價值體現的直觀，要進行細致的梳理和考察。軟件價值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的'完善，同時在制度上，要及時對管理系統進行更新。
(二)增加產品的業務創新改造
消費者對新事物的好奇還有需要時現代企業競爭的有利武器，一個現代企業的創新能力是一個現代企業發展力的重要評定項目。企業的成本管理不能盲目追求產品生產環節的成本控制，還要努力創新產品，根據消費者的需求對產品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業造成一定的成本上升，但是在產品投入市場后，就會給企業帶來巨大利益。企業增強創新能力，要注重創新性人才的培養，而且要時刻注重把握市場動態，要有企業發展的長遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業務管理方面，隨著工業化的深入發展，很多業務都有專門生產的企業，企業可以對一些不重要的業務進行虛擬生產出去，縮短成產時間，從而實現壓縮勞動力成本的目的。
(三)制定科學的預算管理方案
提高預算管理水平可以直接有效的實現成本控制效果。企業要確保預算編制的科學性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業務要進行嚴格的審批，保證企業的資金在可控范圍內。企業在制定預算控制管理方案時一定要以市場還有成產資料反饋回來的最新的信息為依據，把網絡技術還有計算機作為預算控制管理方案的科學手段，提高信息處理的準確性。企業還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學的績效考核體系，督促預算管理部門提高效率，保證預算管理的質量。
四、結語
成本管理體系是現代企業內部控制制度中的重要環節，企業不能再秉持傳統的一味的降低生產成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產品創新等方面實現對成本的有效控制。同時企業的成本管理要與企業發展的長遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長遠發展。企業只有建立了科學的成本管理體系，才能實現健康穩定發展。
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企業成本管理論文6
企業成本核算的管理與控制目的是指有效地控制產品的成本開支，提高生產中投入產出的效率。企業想要做好成本核算的管理與控制工作，就要關注好“開源”和“節流”兩方面工作，要節約產品成本，還要規范企業的管理，提高企業的經營效率和施工效率，這樣才能實現企業的利益最大化。因此，在生產過程中，企業要對生產資金進行計算、核算、控制和協調等等工作，來實現企業預定的成本目標。
一、企業成本管理概述
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等一系列科學管理行為的總稱。企業加強成本管理的目的是為了讓管理者及全體員工在確保產品質量的前提下，對生產經營過程中的每一個環節進行科學的、規范化的管理，力爭以最少生產耗費取得最大的經營成果。成本管理是企業生產、經營管理的重要組成部分，是企業的一個綜合質量指標，是管理者經營決策的主要依據，對企業的興衰起決定性的作用。成本是對象化生產耗費的綜合體現，企業每個生產經營環節的成果都會在成本中直接或間接的反映出來，它要求科學合理，系統全面，它對于促進企業增收節支、加強經濟核算、提高經濟效益及整體管理水平具有十分重要的意義。
二、企業成本管理與控制中的不合理現象
1.企業成本核算的管理與控制不科學。
目前不少的企業為了增強自身的競爭實力，占據更廣闊的市場，都在盲目地擴大企業規模，收購兼并其他企業。但是，在企業擴大企業規模的'時候，對成本的管理與控制能力并未得到及時的提高，成本管理工作相對來說跟不上企業的發展壯大，成本核算管理與控制手段落后，管理方法也不夠科學，導致企業在擴大規模的時候出現資金花費不合理的現象出現，造成企業的資金浪費現象嚴重，導致財務效率低下，盈利能力始終很低，這對企業的發展及其不利。
2.企業成本管理控制注重結果，輕視過程。
許多企業缺乏相應的成本管理監督制度，財務上不能及時地進入成本，成本管理與成本消耗脫節嚴重。在進行成本管理控制時，注重結果而輕視過程。往往都是在年底突擊性地搶進成本，平時沒有對施工成本進行必要的控制管理，成本管理控制不協調，沒有執行力，而且失去了其應有的監督與控制職能。
3.成本管理與控制的方法單一。
現在許多的企業財務管理人員思維固化，因循守舊，工作作風保守，缺乏學習和創新精神。工作中追求單一的管理模式，不懂得變通，在成本管理與控制上也是如此。企業往往運用單一的成本管理控制方法，這樣就很容易導致在成本管理控制中出現信息不全、管理目標的設置不合理、數據指標的分解不及時等現象的出現。
4.產品質量低下。
有些企業片面追求利益，在生產的過程中偷工減料，毫無企業應有的責任感和信譽，甚至導致“殘次品”的出現，不但給社會和客戶帶來巨大的損失，也會將企業推向破產的深淵。
三、企業應加強成本核算與管理的措施
1.樹立全新的成本管理觀念。
要通過培訓、研討等各種方式向企業管理者及全體員工宣傳加強成本管理的重要性，強化他們的成本管理意識。要讓大家明白企業的經濟效益和每一位員工息息相關，在市場經濟環境下，企業要在市場競爭中立于不敗之地就必須創造出可觀的經濟效益。而經濟效益來源于減少成本的浪費損失，要以最少的投入獲取最大的經營成果。要懂得成本管理是個系統工程，不能單單靠哪個群體單獨完成，要全員參與，要把這項工作當做戰略來抓。同時要善于學習和創新，學習國內外先進的管理經驗，將現代化的成本管理意識、管理手段有效的運用于企業自身的生產實踐當中。只有這樣才能使企業緊密配合國家經濟發展腳步，積極促進經濟發展水平，最大限度的提高企業的經濟效益。
2.運用現代的、科學的方法和手段加強成本管理。
首先要加強成本管理的制度建設和組織建設。企業成本管理要以國家規定的制度為指導，同時制定出內部“權、責、利”相結合的管理制度，內部有動力，外部有壓力，形成激勵機制，充分調動全體員工的積極性，尋找出降低成本的有效途徑。建立企業合理高效的成本管理機構，我認為應以建立以總會計師為首的、由負責工藝、設計方面的工程師、熟悉生產業務的會計師以及供應、生產、銷售等方面專業人員組成的成本管理機構負責企業的成本管理工作，負責成本計劃的制定、監督、考核及分析工作，各主要車間要派相應的專職或兼職人員。最終實行各負其責，統一平衡。其次要做好成本管理的基礎工作。要參照成功的同行業管理經驗及企業自身實際制定合理的消耗定額，為進一步的成本核算奠定好基礎；按部門劃分責任做好核算的原始記錄，按照科學的方法進行歸納、整理和傳遞。最后要運用現代、信息化、科學化的成本管理方法。目前大多數企業的生產還停留在粗放式經營的水平，產品缺乏創新能力，成本核算方法也過于簡單化，因此我們要知彼知己，善于學習和積累國內外先進的成本管理方法，積極借助于信息化技術，切實將先進的、行之有效的成本管理方法運用到企業供、產、銷全過程。
四、結語
企業成本管理需要超越傳統成本核算和產品成本管理的范疇，從每一個細節挖掘企業內部潛力，實現成本的持續降低，達到成本控制的目的，降低成本的思維模式，必須從傳統思維向現代思維轉變，從價值鏈的角度出發，在各個環節上尋求降低成本的方法，提升企業的核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地.
企業成本管理論文7
一、前言
當前多變的經濟環境，加劇了企業間的競爭，面對各種成本費用持續增長的勢頭，如何使企業占具市場地位、提高企業經濟效益，對企業提出了新的要求，因此，企業發展過程中應該對于成本費的控制十分重視。如何有效控制成本、提高企業經濟效益，成為企業管理層重點關注問題。作為現代化管理手段，管理會計工具越來越受到重視而被應用，它為企業管理者提供會計信息，為管理者做出管理決策提供支持，使管理者更好的控制經營過程，促進企業增加利潤、降低成本，有效解決企業經營過程中關于成本控制的一系列問題。
二、管理會計工具與成本控制
（一）管理會計工具與成本控制應用方法
當前市場環境下，傳統成本控制方法并沒有對不同商品的市場差異進行區分，嚴重影響了企業資源的合理配置。隨著經濟市場不斷快速發展，每個企業為了得到更高的市場競爭力，都會引入先進的管理方法，對企業的內部管理進行變革，不斷優化企業價值鏈，重新建造企業工作鏈，進行精細化的成本管理，發揮業績考核、預算管理應有的作用。而原有成本核算控制過程已經不能與現有市場相適應，此時，成本管理不斷擴張，并滲透到企業采購、生產、銷售等每個經營過程，管理會計工具成為企業進行成本控制的有效方法。
（二）管理會計工具與成本控制應用原則
當前，我國企業會計工具在成本控制中的應用還處于發展期，每個企業對于管理會計工具的要求各不相同，因此，管理會計工具不能建立符合每個企業經營特點的模式，不能片面的在企業內部實施。管理會計工具的應用，需要結合企業內部狀況、結合企業自身的經營特點，進行適當的調整與協調，適時在企業內部推行。對現有管理會計工具，不可以全部套用，不然不會達到降低成本、提高經濟效益的目的，反而會增加企業的運營成本，給企業帶來不必要的損失，同時也違背了管理會計工具在成本控制應用的初衷，因此，管理會計工具在成本控制中應用，應該遵循：
目標管理原則：確定經營目標、成本控制目標，充分考慮企業現有實際經營狀況下，預測企業運用管理會計工具，是否會對企業未來成本控制帶來應有的成果。
全面性原則：涉及企業成本控制每個環節，需要調動全體員工的積極性及主動性，發揮團隊意識、挖掘內部控制潛力，在全員內部建立降低成本、提高效益的意識。
（三）管理會計工具與成本控制聯系
管理會計工具是將企業的財務會計與企業的管理有機結合，是企業進行管理的重要組成部分，對企業內部管理的發展起到重要的作用。企業管理會計的目的是達到企業經營活動的預期目標，即：強化企業內部經營管理，提高企業經濟效益，使全體員工參與到經營決策規劃中，對企業的前景進行預測，根據企業經營目標對每個部門進行考核評價；它具有服務于內部管理、兼顧全局利益、面向企業未來等特點，也被稱為成本會計，即：它圍繞成本進行預測、控制、考核，為企業提供準確的決策支持，幫助管理者對企業成本有效控制，使其得到最大的經濟利益，所以，成本控制與管理會計工具密不可分，共同為企業運營服務。
三、管理會計工具在成本控制應用中存在的問題
（一）管理會計工具沒能在整體做到控制
由于許多企業管理者對于管理會計不夠重視，并沒有將成本控制提升到企業戰略管理的高度，認為成本控制應由財務部門帶頭，在生產部門實行，得不到領導的支持，這些錯誤的理念直接影響管理會計工具在成本控制中的應用。
許多企業降低成本可以由生產部門完成，而許多企業，成本控制需要由多個部門、全體員工協調完成，此時涉及管理方面的內容更多，需要由多個部門提供數據資料，才能順利進行；如果各部門配合出現矛盾，如：財務不能為業務服務、業務部門降低成本空間有限、不斷進行打壓等，就會影響業務部門的工作情緒，使其不能更好的開拓市場，增加企業內耗，從而影響業務部門在市場的地位。
（二）對企業組織架構帶來影響每個企業的組織架構不同，經營的業務范圍存在差異，因此，每個企業的財務管控上也存在不同的區別，立足于行業特征及組織架構，才能控制好企業財務信息，建立差異化財務管理模式，但是，當前許多企業賬務管理模式，并沒有達到組織架構的調整目的，不能有效降低經營成本、提高企業的經濟效益；所以，企業組織架構會影響財務人員對業務的掌握，影響業務人員間的有效交流，最終影響業務需求。
（三）管理會計工具在成本控制應用不能被量化當前，盡管企業對于管理會計工具在成本控制中的應用得到了一定的成績，但對于實際應用還沒有達到應有的效果，許多企業在管理會計工具上做了很多的功課，但是并沒有明顯的反映在企業財務數據中，并沒有實現規范化與制度化，兩者之間缺乏聯系，沒有實現真正的應用、存在很大的提升空間。
當前，企業管理會計工具還沒有被系統的應用，與實際目標存在很大的差距，從現有應用中，我們可以看出，每個企業之間的成本控制指標參差不齊，不能直接體現出管理會計的運營使企業成本降低多少。企業在資金管理、全面預算管理上面還存在很大的提升空間，急需加強對企業債務、資金、稅收及信息方面的管控力度。
（四）營運資金管理水平有限
許多企業對于資金管理水平有限，過大的應收賬款限制了企業的運營與發展，如果企業應收賬款占企業銷售收人的比重較大此時，就會迫使企業加大外部融資，來滿足運營需求，相應的資金占用成本也會加大，企業一邊為客戶提供免費資金，另一方面對外高額融資，適必會影響成本控制的效果。
另外，企業對于客戶的信用政策選擇時，初期企業會根據自身的業務選用，使客戶的信用在應收賬款管理過程中，并沒有受到有力的制約，存在很高的自由性，由于款項的收回、外部采購支付款項，受到及時性、合理性及信用性等因素的影響，并不能被很好的統籌安排，需要不斷的總結磨合，嚴重影響的企業資金管理水平。
四、管理會計工具在成本控制應用措施
（一）提高管理者對管理會計工具在成本控制應用的重視
管理會計工具的前提是以提高企業的成本效益為原則，是管理者對企業運營進行管理的活動；成本效益是管理者對于不同項目經營的預期，利用管理會計工具對企業成本進行有效控制，需要將每個項目的戰略目標達成共識，形成成本效益矩陣，找到降低成本提高效益的措施。
首先，管理會計工具不只是企業內部的財務信息，更多來源于企業業務及外部信息，因此，它不僅是企業財務人員的管理手段，同時也是企業內部管理者參與運營活動、提高企業管理效率的重要工具，需要全體人員共同努力；高度重視管理會計工具在經營過程中的應用，由相關部門進行宣傳，將其融人到每個部門，從而提升企業管理水平；其次，管理會計工具在企業內部的廣泛應用，應該從采購、生產、經營、回款等各環節，進行全面成本控制’而這一過程中不僅是管理人員的`責任，需要將成本控制與考核相結合，運用考核制度激勵工作人員的干勁，在企業內部形成責、權、利相制約的增效機制，使全員參與其中，并帶動全員的主動性、積極性，在企業形成：“總部政策引導、全員參與實施、直面外部市場、降低管理成本、提升企業價值”的理念。
（二）提高企業考核機制
提高企業內部考核機制，在企業實施內部業績考核制，發揮企業全面預算管理、業績考核在企業資源優化配置中的作用。將業績考核指標進行分解，并嚴格落實到每個部門、每個員工。在企業內部強調預算考核的權威性及剛性，使全面預算管理、業績考核在企業內部穩步執行，通過業績考核在企業內部實施盈余管理，利用預算考核指標給企業經營充分的引導，激勵其圍繞整個企業運營。將成本費用與效益進行掛鉤，通過嚴格的成本費用支出流程，控制不必要的支出；細化每個部門的成本，找到可以控制的項目，有計對性的對費用成本進行管控，從企業每個環節降低經營成本費用，提高企業整體經濟效益。
（三）優化團隊、企業信息化水平的提高
進一步提高企業信息化水平，完善企業財務信息建設，以新會計準則為基礎，結合企業自身的經營特點，不斷完善企業內部現有財務會計核算辦法及相關規范流程，對企業的經營活動有效記錄，為信息需要者提供高質量的財務數據報告，利用企業財務、經濟手段，在企業內部、外部傳遞相關信息，強化企業信息內部與外部的交流；根據企業的業務模式，建立符合自身要求的財務管理模式，優化內部財務隊伍結構，提升團隊的工作效率，不僅建立財務團隊，同時還要建立管理團隊，強化各崗位設置、審批、報備等管理制度，提升團隊業務能力，統一協調財務信息、規范體系，與企業管理文化相融合，對企業存在不規范行為進行交流、培訓、管控，避免高素質團隊流動對企業造成影響。
（四）增強企業營運資金管理水平
增強企業營運資金管理水平，特別關注企業的現金流管理，控制企業資金的合理使用，優化融資結構及企業的負債規模，加強企業現金預算，有效調控貸款規模；利用現金流提升企業凈利潤的含金量，處理好各業務之間的關系，優化企業的資源配置，提升企業的盈利能力，對企業的經濟效益進行有效支撐；加強企業的信用管理，以縱向資金為主要管控對象，合理利用無息債務（即信用供給），有效降低企業的資金占用成本，提高企業現金回收能力，為企業良性發展提高資金支持。另一方面，針對不同業務采用差別化管理，如：采購階段設立安全庫存及經濟訂貨量指標、規范采購業務流程、擴大招標范圍，有效降低采購成本；加快低效資產處置，通過減少資金占用，控制資金成本并保證資金鏈的安全。充分盤活資金存量，減少存貨和應收賬款對企業的資金占用額度，制定相應的控制目標，加大應收賬款的清收力度，以保證企業運過程中有足夠的資金支持。
五、總結
企業在當前經濟形勢復雜的環境中，受到各種不同因素的影響。想立足于激烈的市場競爭環境中，必須要做好成本控制、開源節流。通過對管理會計工具及成本控制的研究，總結出符合企業經營特征的成本控制理念，及時發現管理會計工具在成本控制應用中存在的問題，探索管理會計工具在成本控制應用中的完善與提高，使會計管理工具在企業成本控制中得以合理應用，使其成為提升企業核心競爭力的有效工具。
企業成本管理論文8
上市公司是證券市場生存與發展的重要基石。我國的證券市場至從創立以來，獲得了飛速發展，但伴隨來出現了許多挫折與風波。如證券市場長期都處在低迷不振之狀態，各種投機倒現象大肆流行，欺詐等各種信息不斷誤導投資者的行為。這些證券市場不規范之現象，很大程度上是由于上市公司對戰略成本管理認識不足所造成的。所謂戰略成本管理，就是以戰略的眼光在成本源頭上，去辨別驅動成本的因素。在分析企業內部價值鏈與外部價值鏈之過程中，為戰略管理每一步驟之開展提供有關戰略性成本方面之信息，從而形成強大的競爭優勢，為企業創造強大的核心競爭力。鑒于戰略成本管理對上市企業的意義，本文筆者就在實踐經驗基礎上，論述戰略成本管理在上市企業的應用。
一、企業戰略定位分析
戰略成本管理主張采用戰略定位分析工具，從宏觀上指明企業成本管理的正確發展方向。為此，戰略成本管理的第一步，就是分析上市企業所在行業的SWTO，根據分析結果確定企業在市場競爭中采用的戰略。
SWTO中的S，就是企業面臨的優勢Strengths，W就是企業面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業的Opportunities，T就是企業的Threats。根據企業面臨的環境，也可以分為內部環境與外部環境。
在SWTO分析步驟展開上，上市企業應該成立一個由董事會領導的戰略委員會。我國的上市企業經過一段時間的發展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會、監事會、董事會、經理層互相監督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰略委員會，委員會的成員應該是企業各個部門的管理。由于職位的不同，各個成員承擔的責任也就有差別。戰略委員會的高層管理者，如企業的總經理與董事長的職責，就是負責聽取來自各個部門負責人關于公司經營的機遇與風險之匯報，然后對企業戰略發展做長期規劃與實施計劃。委員會成員，也就是部門管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應該承擔籌劃中短期戰略計劃的責任。此外，公司董事長也可以邀請來自銀行、大學、科研機構等團隊的成員加入戰略委員會。由于這些成員的利益是獨立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀的評判，為公司戰略決策提出科學的建議。通過這些措施，使上市企業能有效分析戰略定位。
二、企業價值鏈之分析
企業價值鏈就是企業創造價值的動態過程，這一過程由基本活動與輔助活動這兩個部分組成。這兩個部分是互不相同卻又是相互聯系在一起的。在分析價值鏈上，可以分為宏觀價值鏈、微觀價值鏈和中觀價值鏈這三個部分。
宏觀價值鏈又叫做行業價值鏈，就是商品從原始狀態的材料開始，在一系列生產加工之后，變為商品向消費者銷售的整個過程。微觀價值鏈就是分析企業生產商品的一個環節。中觀價值鏈又可以叫做企業內部價值鏈，是企業把原材料生產加工品推銷給消費者的全過程。上市企業在分析價值鏈上，可以憑借自身強大的技術條件，運用Internet、圖書館等外部條件，去查詢各種行業報告、經濟文獻、統計數據等，與有關企業研究機構建立聯盟關系。如上市企業的戰略委員會，在建立宏觀價值鏈上，可以建立信息中心。這個信息中心的職責，就是承擔市場調研責任，搜集客戶、競爭對手、供應商方面的信息。在這幾年來，在許多跨國企業與先進企業中興起了ERP（企業資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業的環境與信息技術環境密切結合，上市企業完全也可以建立ERP，運用它準確又及時去獲取各種管理信息，借此調整經營戰略，改善生產產品的微觀價值鏈。同時，建立與供應商、銷售商之間的良性互動關系，推動宏觀價值鏈和中觀微觀鏈的協調與發展。
三、企業戰略成本動因
在企業開展戰略定位分析與價值鏈分析活動之后，可以建立關于戰略管理框架。在戰略管理框架上，企業應該確定戰略成本管理的重點所在，這樣有助于企業決策者控制成本，設計掌握競爭優勢的戰略目標，找出驅動成本的因素。通過分析戰略成本的動因，可以分析影響企業發生成本變動之因素，有助于企業決策者進行更好的成本抉擇。在戰略角度立場去看，影響企業成本管控的因素是作業的執行程序和企業的經濟結構。因此，可以把戰略成本動因劃分為結構性成本動因與執行性成本動因這兩個主要部分展開討論。結構性成本動因就是對企業整體戰略成本管理之分析，它一共包括對企業規模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術這五個方面分析。在經濟學上所說的企業規模，就是指長期生產中將所有投入的生產要素按相同比例變動。對于企業來說，在生產規模擴大的時候，產量增加必然會比要素投入還要大。在這個時候，如果企業盲目地把生產規模擴大，這樣會造成企業內部協調工作的困難，以及非生產性成本出現跳躍性上升的現象，使規模經濟企業朝著相反的方向去發展。由于不同行業，企業規模擴大對企業造成影響是不同的，所以企業在決定擴大生產規模的時候應該根據所處在行業特征來決定。企業的整合程度，也與企業規模與業務特征是密切相關的。當企業把業務逐漸擴展在位于上游價值鏈的原材料供應商，或者是把業務延伸在位于價值鏈下游的產品銷售商，將會建立屬于自己的、獨特的商業體系，企業風險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業實際經營過程中，管理成本也會伴隨著經驗累積不斷地降低。通過經驗積累與外部學習，可以有助于企業經驗性成本之降低。企業在地理位置選擇上，對競爭優勢與產品定位產生多重的影響。企業的交通情況與基礎設施建設狀況，對運營成本有著密切關系。企業為了在競爭中占據優勢，只有通過創新才能保持競爭上的優勢。因此，企業應該大力改革生產產品之流程，提高生產線上產品的'成品率，這樣能降低企業成本，保持成本在競爭中的優勢。
執行性成本動因分析，就是探討企業在作業執行流程過程中驅動成本的因素。它一共包括四點，第一點就是分析生產能力利用率。當企業把生產能力利用率提高之后，產品合格率也就隨之增加。第二點就是分析全面質量管理程度。全面質量管理，就是以產品的百分之百合格率為主要管理目標，企業的成本管理都要以質量保證為重要之前提。第三點就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強對企業的責任感，對企業成本管理控制有著重要之影響。當員工全部身心都參與進企業成本管理過程之中，企業成本管理計劃才能順利開展。第四點就是分析企業內部的聯系與外部的聯系。內部聯系是企業各個價值活動之間所創造的關系，外部聯系是位于價值鏈上游與下游企業之間所建立的關系。
對上市企業戰略成本的分析，在企業結構、技術等結構性成本要素等角度分析，我國很多上市企業都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結構原則是相違背的。在企業結構上，我國大多數上市企業都是國有企業，國有股東位置的虛置，導致在管理層上有“內部人控制”現象存在。“內部人控制”的現象存在，就是把個人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴重降低了上市企業實施戰略管理之能力。為此，上市企業應該根據國家的《證券法》、《公司法》等有關法律制度，制定強化各個管理部門職責的規章制度，加強對高管人員、監事、董事的培訓工作，不斷提高董事長、高管人員、監事的規范意識與自律意識，提高上市企業經營管理的透明度。
在分析上市企業的執行成本上，可以看到由于公司內部存在多級層次結構，這必然會造成信息溝通成本的增加和信息的時效性隨之降低。現代信息技術雖然能有利于公司上下組織結構的溝通，卻很難確保信息的價值性。信息的失效，很難發揮信息對企業生產效率提高之作用，降低了員工對企業的忠心程度。因此，上市企業應建立一個有效的信息甄別系統。通過信息甄別，對信息進行有效的分類，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時，企業應該建立與投資者溝通的多種方式。根據《證券法》等法律法規，逐步改善經營環境，建立完善的現代企業管理制度。在管理過程中，強化企業內部控制職能，保障內部控制制度的有效運行，建立“以人為本”的企業文化，增強員工對企業的凝聚力，完善上市企業的內部控制體系。
總之，通過戰略成本管理，能使上市企業確立明確的決策目標，做出科學的決策過程，提高在市場上競爭實力，非常值得企業在實踐過程中推廣。
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企業成本管理論文9
經濟全球的背景下，各企業之間所面臨的競爭是非常激烈的，而企業要想保持并增強自身的優勢，想在激烈的競爭中得到長足的發展，還需要一個有效成本系統的支持。就企業來講，它所需要的成本是非常高的，因此在發展的過程中更需要一個有效、能夠企業進行成本分析、控制和經營決策等提供準確成本信息的系統。隨著現代成本會計的發展，這一成本系統在現代企業的管理中得到了良好的運用，也在企業管理中發揮著重大的功能，在此基礎上，加強對現代成本會計的了解，這對企業管理職能的良好體現非常有益。
一、現代成本會計的定義與職能
１．什么是現代成本會計。現代成本會計是在傳統成本會計的基礎上集成和發展而來的，它以現行成本為基礎，是符合當前企業經濟運行條件的一種成本系統。就其定義和作用而言，它是成本核算和生產經營的直接結合，在運用專門管理方法和技術的基礎上，以貨幣為主要計量單位，進而對企業生產過程中的一切勞動耗費進行價值管理的一種活動表現。隨著經濟環境的'變化，現代成本會計也隨之發生著一定的改變，并對企業資產價值的變化做出了及時的反應，具有高度的決策相關性，同時也促使企業財務會計報表體系中資產負債表地位的鞏固和加強，提高了會計信息在經濟系統中的地位和作用。
２．現代成本會計的工作職能。現代成本會計職能的表現主要體現在對成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核幾個方面。在這幾個職能表現上，成本決策在成本會計中占據著中心地位，是成本會計重要環節；成本預算作為成本決策的前提，所有成本計劃實施都是以此為依據的；而成本控制作為實現成本決策既定目標的一個重要保證，促使成本核算逐漸成為成本決策預期目標能否實現的一個最后檢驗標準；在成本決策目標的實現上，成本分析和成本考核是有效手段。在企業管理的過程中，現代成本會計的應用能夠優化企業結構，降低成本；能夠提高企業運營效率，進而提高企業效益；能夠為企業的發展戰略提供必要的依據。
二、現代成本會計在施工管理中的應用
現代成本會計的核心是成本決策，由此可以得知，在對產品的成本進行計算的過程中，首先需要將耗用的資源成本準確的計入到企業經濟活動中，然后才能夠對成本的動因進行選擇，進而將所有的活動成本分配給產品成本。根據這一原理可以得知，施工管理中，對現代成本會計的應用需要從以下幾個基本特征出發：
１．經濟活動。在現代成本會計中，其所指的經濟活動是具有附力口價值的經濟活動。從產品成本管理的角度出發’企業在成本管理的過程中，若遇到無附加值的經濟活動需要盡量的提出。
２．資源。現代成本法是由企業現代所面臨的一種經濟活動而衍生出來的，因此是適用在對間接成本將進行合理分配的－種范圍中，所以，現代成本會計中的資源就是指資源庫中所匯集的一些間接費用所耗用的資源。
３．是按照其性質來決定的，然后再對相關的成本按各自的經濟活動進行歸類的一種管理方法。從這一方法分析，它不是將企業的某一生產部門作為成本中心，而是將已經確認的經濟活動作為成本中心。
４．成本動因。所謂成本動因，就是指企業成本和產品之間所具有的相關性，因此，經濟活動的分配一定要和這一相關性相互符合。
５．增加直接成本。在傳統的成本會計中，直接成本所指的是直接材料和直接人工，而余下的各項則為間接成本。但是，在現代成本會計中，直接成本所指的是各類成本。從現代成本會計的定義出發，其基本的工作原理為：企業在生產過程中會產生一定的經濟活動，而經濟活動的運行會產生成本，進而將成本和費用聯系在一起。根據這一原理，在企業的管理中，現代成本會計的實施，就是將各資源庫中的成本先分配給各個經濟活動，然后再將各作業成本庫中的成本分配給最終的產品，在這個環節中，企業管理中對現代成本會計的運用主要經過五個步驟：
（１）對企業中所耗用的資源進行確認和計量；
（２）對企業中所耗用資源的經濟活動進行分析和確認，然后對這些活動進行分類，進而建立資源庫；
（３）對企業的資源動因進行確定，采用資源動因將歸集起來的資源分配到各作業之中；
（４）確定經濟活動的動因，通過動因，將企業中各個經濟活動中心的成本分攤到最終的產品中；
（５）對產品的成本進行計算，合并匯總分配到某產品中的直接成本和各作業成本，并計算出這一產品的總成本，然后對比產品數量和總成本，這樣就把企業中某施工過程中所使用產品的單位成本計算出來了。
三、結論
綜上所述，現代成本會計是適應在現代制造環境而產生的一種企業管理方法，并在我國各企業中呈現著一種較好的發展趨勢，尤其體現在企業中。從現代成本會計的定義、職能，以及在企業中的應用分析，現代成本會計融合了很多先進的管理方法，在企業管理中的應用效果也比較明顯，而在應用現代成本會計的過程中，現代企業經過對其管理觀念和思想的吸收，不僅能夠改進企業的生產經濟環境，還能提高企業自身的市場競爭力，對企業以及其他各企業的長足發展都有著積極的作用。
企業成本管理論文10
隨著電力市場競爭的日趨激烈，企業競爭不斷升溫，為持續保持競爭優勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響著電力企業的市場競爭實力和可持續發展。隨著我國逐步融入WTO體系以及國家投資結構的調整，全國建筑市場競爭越來越激烈，建筑行業進入了微利時期。對電力企業而言，如何在建設改造中降低成本，是必須面對的問題。
一、從效益角度實現成本管理創新 強化成本效益觀念，就是要從效益角度來看待投入，使投入與產出相互配比，并使產出在大于投入的前提下實現利潤最大化。
這種產出不僅表現為財務報告中的收益，而且必須是與現金流入密切相關的效益。為充分體現成本效益觀念，有的企業分別對各個施工項目點采用了流量與成本結合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標期、施工期以及竣工服務期，從橫向擴展到企業各個部門(包括外生產部門)的成本以及外購物資成本。每個施工項目不但成本獨立計算，現金流量也獨立計算，項目成本參照施工預算，注重成本結構管理，項目現金流量進行分類管理，從而使得每個項目的現金流量情況及每個月現金流量情況一目了然。流量成本管理法的正確實施，能夠及時為企業領導決策提供有用的資料，避免企業及下屬單位的盲目投入，以回避經營風險。因此，從效益角度實現成本管理創新十分必要。
二、建立完善的成本分析制度 成本控制的成功與否取決于一定基本原則基礎上結合一項合理的成本分析制度。電力企業降低工程成本的另一關鍵所在就是做好事前計劃、事中控制、事后分析。
（一）事前計劃 在項目開工前，項目主管部門應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。
1.制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施計劃。施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，結合項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時，擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。 2.組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由企業經理組織經營、工程材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由企業經理簽訂正式分包合同和材料合同。同時，還應建立分包商和材料商的'檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目管理系統運行的基礎和先決條件。公司應根據施工設計方案和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃安排，確定月、季成本計劃和項目總成本計劃，并相應計算出保本點和目標利潤，以便作為控制施工過程中生產成本的主要依據，使得無論工程進行到何種進度，都能使工程管理者清楚地了解目標成本，方便管理者采取相應手段加以控制。
（二）事中實時控制 在項目施工過程中，施工方案中的成本計劃進行實施和控制，包括對材料費、勞務費、管理費的控制。
1.降低材料成本。材料成本一般占整個工程成本的70%，因此材料成本的節約是降低工程成本的關鍵所在。對施工材料要進行限額發料，按理論用料加合理損耗的辦法與施工方結算，節約時給予獎勵，超出時由施工方自行承擔。同時，組織材料合理進出場，防止材料進場早而造成不必要的損耗和二次搬運或防止材料進場晚而影響工程進度。
2.節約現場管理費。現場管理費包括臨時設施費和現場經費。建筑工程工期一般較長，其臨時設施費用支出占相當比例。臨時設施應盡量采取易于安裝和拆卸的設施，并可反復利用。現場經費主要應抓好如下兩點：一是設置合理的人員配置；二是建立QC小組，提高管理水平，降低管理費用。
（三）事后分析總結 工程控制的事后分析是為下一個施工周期開展科學預測的重要環節，是成本控制工作的繼續。要在堅持每月每季綜合分析的基礎上，對工程進度、材料用量、勞務費用及機械使用。
企業成本管理論文11
隨著社會經濟的進步以及發展的多樣性和競爭性，客觀環境對企業的發展提出了新的要求，這就使得企業本身必須以市場作為發展導向，形成以“顧客”為主體的生產模式，為滿足廣大顧客及時多變的需求為主。作業成本法屬于新的理論體系，變革了企業對制造費用進行配置的傳統方式，讓人們對成本形成了新的認識，顯著地提升了成本數據的真實性和可靠性。隨著科技力量的不斷壯大，社會經濟水平的發展，作業成本的方式將會應用于更大的范圍和空間管理會計實踐活動中。
一、作業成本應用于管理會計的可能性
上個世紀二十年代的西方國家就已經存在管理會計實踐活動，并且伴隨著社會經濟的發展得到系列的應用和普及，直至五十年代逐漸構建起傳統的初步的以預測決策、成本系統以及責任會計等多項主體內容的理論體系。隨著全球經濟競爭貿易的發展和科技變革使得產品更新換代的速度不斷提升，這導致企業面臨著新的發展難題。基于能夠在激變的社會市場環境內向企業提供必要及時有效的信息，逐漸促發了新的關于管理會計的思想、方法和理論等，這些都為管理會計的創新和變革創造了良好的環境。當前，舊的成本管理體系和方法依然活躍于各大領域，然而產品種類日漸復雜，更新的速度日益加快，市場對產品的質量性要求更高等客觀事實使得企業現有的競爭力巳經逐漸下降。作業成本關于企業成本的計算基本思路為：產品造成作業的消耗、作業導致資源的消耗，所有的生產費用需按照發生的因素，歸集至作業，進而計算得出作業成本，之后根據生產實際產品所需要的作業量，再把作業成本歸集至產品成本中。在成本作業的'導向中，成本的項目主要是根據作業的種類進行設置，這需要對期間費用以及成本進行全新的定位，這是在認識管理的內涵上形成深的新的認識表現，對評價企業的管理綜合效益具有積極的促進意義，并且也推進產品成本的不斷完善。以作業成本為導向，根據作業形成相應的責任中心，開展作業評價和分析，選擇更加科學的配置基礎，圍繞成本動因加以控制，讓所有的管理者關注導致成本發生的相關動因上，而不只是注重成本的結局，讓可控成本的范圍擴大化。且在維持原始財務指標的前提下，設置更多樣化的非財務指標，以讓責任中心的職責得到明確的區分，讓他們能夠增強控制成本的主管動因。總而言之，作業成本理論為更好地在管理會計中應用作業成本的提供有效的理論參考。
二、作業成本應用于企業管理會計的研究
（一）決策分析
企業管理會計中進行決策分析活動的重要支撐理論即是成本的性態評價，作業成本的理論方法對傳統決策機制造成重大沖擊的原因是對成本性態評價的有效拓展。作業成本的方法通過以成本動因的角度對成本性態進行闡述，根據兩者間的關系，可將成本分成長期可變成本、短期可變成本以及固定成本這三種。其中前者以以作業的變化而出現相應的變化，所以將非產量的作業作為動因對成本加以歸屬。以作業成本為視角的成本性態的評價和分析，不僅大大延伸了可變成本的范圍，并且更加清除地對投入及產出兩者間的關系加以明確。作業成本引入管理會計中，對不同類別的成本動因進行分析和揭示，明確預測不同決策方案所產生的短期及長期效果，讓最終的決策活動收獲最佳的效果。在管理會計實踐中，作業成本的方法應用在生產領域、定價環節等，能夠提供必要及時更加準確的決策信息，促進決策機制的優化和準確，為企業提供最佳的決策方案。在新的市場環境中，企業把作業成本使用在管理會計中的資本決策環節，這不是意味著去掉原本的決策方式，而是綜合新環境的基本特點，項目所投資的數額同現金流量的評估均出現明顯的變化，選擇新的評價方法對現金流量進行科學正確的評估，以篩選出最優的投資方案極為重要。處于新的經營環境中，投資決策是較為繁雜的，直接成本在總體的投資額中的占比只為60％，除去設備成本消耗外，員工教育、生產安排以及流程設計等內容在總體的成本中也占據較高的占比。通常這類成本不易被關注到，但這些因素也許于投資決策活動起著關鍵性的作用^作業成本以對成本動因作為評價及分析的著眼點，把消耗的資源成本劃入作業中，進而選擇合理適當的成本動因，把產生的全部作業成本均衡地配置到計算對象中，以明確出間接收益，并把其納人決策環節中，綜合產生的無形收益，這有助于提高對項目所涉及的現金流量做出準確的預測，以全面提高可測指標的可靠性和真實性。
（二）彈性預算
所有的企業計劃都應具備前瞻性，當其發展至某項目標后則應立即實踐。預算在計劃環節中占據著重要關鍵性地位，是明確今后發展方向的財務計劃。以作業成本為基礎構開展的彈性預算活動，發揮著多重的預算作用。作用彈性預算是將作業作為中心點進而對責任主體和中心進行確定，并以此為基礎進行預算的編制活動。這樣的預算方式去除了傳統模式下預算活動中存在間接費用混亂的現象，有效提升了預算的真實性，為開展科學的差異評價活動創造了良好的條件。該預算方式在編制活動上依然是對彈性成本進行于是你，也涉及對固定成本的預算，并且控制的關鍵點已經由傳統的責任部轉化成作業中心，能夠包含傳統的預算生產線以及部門。
（三）控制系統
降低和控制成本一直是所有企業發展中重點關注的話題。如何確定控制制度同企業的內外環境息息相關，隨著內外部環境的不斷變化，企業想要不斷滿足顧客不同類型的需求就應努力尋找全新的控制以及管理方法。以作業成本管理會計為視角的成本管理注重成本發生的所有經過，注重的是顧客驅動，并將顧客價值有無增加作為主要的評價標準，把作業劃分成可增值以及不增值作業，并將作業成本劃分為可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重對事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作業在總體的占比和效益價值，降低不增值作業所消耗的成本。設置責任會計的目的是高效對各責任中心具體的職責加以明確和劃分，評價與其聯系的經濟利益，進而構建起全面的系統地能夠對各中心部門的業績給予客觀評價的會計制度。控制系統中的業績評價環節，不僅涉及戰略的規劃和制定、目標完成度的評估、人員的業績評價等內容，并且在這些內容中起到的著極為核心的作用。企業在作業成本管理會計中進行業績評價活動，主要針對的是作業中的業績，促進作業業績的優化和改善這就需要不斷縮減非增值作業，努力提高增值作業的數量及質量。所以，企業需要對報告進行有效確認并對實際作業中的非增值以及增值成本進行報告，企業按照報告結果進杇相應的評價。
三、結束語
在管理會計中應用作業成本其具備的作用及價值不只是表現在開展預算活動的拓展和延伸層面，作業成本法在企業構建系統化的管理會計體系中提供必要的理論支撐。以作業成本管理會計為研究視角探究其在企業的應用表現，為企業的構建起系統的成本預核算、決策評價以及全面預算管理奠定必要的理論基礎。
企業成本管理論文12
隨著經濟全球化和網絡信息技術的不斷發展，國內外市場環境飛速變化，人們日益增長的物質文化需求不斷加大，醫藥企業面臨著巨大的生存挑戰和發展危機，傳統的成本管理和會計核算方法已經無法滿足企業的發展需求，因此企業要轉變其管理模式，進行不斷創新，使企業在同行業中處于優勢地位，實現企業效益的最大化。成本管理和會計核算在醫藥企業經營管理中發揮著重要的作用，為有效的降低商品損失率，財務部門應對商品的有效期和周轉率進行深入的分析，通過對成本管理的創新，利用科學的管理方法，從而降低企業的成本，保證企業效益的最大化。另外，將會計電算化廣泛應用于會計核算中，有利于提高核算效率，減輕會計核算的工作負擔，進而促進醫藥企業穩步的發展。
一、醫藥企業成本管理及會計核算的問題
（一）醫藥企業成本管理的問題
醫藥企業的不斷發展，其經營范圍也在不斷擴大，相應的在成本管理方面存在諸多問題，主要體現在以下幾個方面：1.由于醫藥企業的產品繁多、種類和數量多樣，并且相對較為分散，成本核算的任務繁瑣，大大地增加了企業財務人員對于成本細化的工作量，多數醫藥企業沒有建立統一的成本管理體系，導致財務人員在對企業成本的計算時不夠精確，無法合理地控制企業各個環節的資金使用情況以及降低企業經營成本的目的。2.當前大多數企業的管理人員只注重銷售情況，缺乏對企業內部成本管理的意識，使企業在成本預算的過程失去控制，進而影響企業財務運行和自身的經營發展狀況。會計人員綜合素質參差不齊，大多數醫藥企業的財務人員只掌握了一些簡單的.財務會計知識，沒有較高的專業知識素養，不能熟練的處理各種財務賬目，另外有些財務人員對待工作的態度極不認真負責，導致成本管理工作出現很多數據錯誤，致使企業會計信息的質量大大降低，無法確保企業內部財務管理的準確性和嚴謹性，同樣地給企業的管理者在進行一些項目的決策時出現誤導的情況。3.信息技術化高速發展的今天，大多數醫藥企業沒有很好的將會計電算化的方法廣泛的應用到成本管理中，阻礙了成本管理模式向現代化管理模式的發展。
（二）醫藥企業會計核算的問題
在醫藥企業的會計核算中存在諸多的問題，主要體現在以下幾個方面：1.會計核算在醫藥企業管理中發揮著重要的作用，目前大多數醫藥企業在財務管理中依舊使用傳統的“商品進售差價”的核算模式，導致在進行售價核算后出現錯賬、假賬的情況，嚴重影響醫藥企業的管理和發展。2.大多數醫藥企業一直沿用傳統的會計審核模式，現代計算機會計方法的審核方法沒有得到廣泛的普及和應用，導致企業在財務管理過程中不僅花費時間長，工作負擔重，效率和質量也會相應的降低。3.醫藥企業都有自己的物流配貨中心，由總部統一發貨，直接發送到各個經銷商，然而在實際運用過程中，有些貨品是由經銷商直接采購，一些商品是由經銷商之間相互調貨，入庫單跟調貨單由各經銷商代替總部填寫，然而貨款和會計核算由總部進行，導致票據傳遞不及時，影響總部對商品總量的控制，影響會計核算。由于各經銷商自行采購的部分商品都有總部進行會計核算，致使總部對各經銷商的商品采購失去控制，導致總部財務管理出現問題。
二、創新成本管理模式及創新的會計核算途徑
（一）創新的成本管理模式
1.通過科學的管理方法，利用計算機信息技術對醫藥企業購銷鏈的管理制度進行完善，注重各環節之間的聯系，降低存貨的損耗，最大限度的節約企業成本。另外加強企業財務部門與各部門之間的溝通，保證成本管理的合理性和有效性。2.傳統的管理模式是由醫藥企業總部統一管理和委托經銷商兩種管理模式，然而創新管理模式是將以上兩種管理模式相結合，資金的使用由總部統一管理和分配，當各經銷商急需時時，要按照企業的資金審批流程申請。另外，各零售商應對每天的營業額進行核算，保留一定的資金用于自身的運轉，其余的統一上繳總部，這不僅利于提高總部對于資金的使用效率，也有利于提高企業的經濟效益。3.在信息化高速發展的今天，企業應將先進的計算機信息技術運用到成本核算過程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通過信息技術成本管理系統的建立，提高企業成本管理的準確性和可靠性，實現企業的現代化管理。4.在進行成本預算時不流行于形式，重視成本預算的作用，優化會計核算流程，加強成本預算管理。另外，通過科學的管理方法進行合理的控制，對財務部門各崗位職責進行優化，量化考評方法，保障醫藥企業產品的質量和數量，促進企業經濟活動的發展。
（二）創新的會計核算途徑
1.將會計電算化廣泛的運用到企業會計核算管理中，使會計數據處理規范化，保證會計信息的時效性和可靠性，滿足企業各方面的信息需要，從而減少企業財務管理的時間和工作負擔。2.建立完善的員工激勵機制，企業對每個會計人員建立差錯登記表，記錄會計核算工作的完成情況、業務培訓內容和考核情況等，依據企業獎懲制度進行考核評價，進而進行獎勵和懲罰，實施有效的激勵機制可以充分發揮企業會計人員的潛能，提高工作效率和會計信息的質量。3.內部會計核算辦法包括企業帳戶體系、帳務處理流程及成本核算規程、所選擇的會計政策、會計報表編制和報送程序以及會計報表分析指標和要求等方面，企業應該嚴格按照會計法的相關規定，遵循企業會計準則或者行業會計核算制度的要求建立健全的會計核算制度，加強企業的內部管理，更好的進行內部控制，進而增強制度的時效性，保證會計信息的質量。另外，根據企業的實際情況，加強與會計管理相結合，建立成本會計、責任會計和內部控制報告等各項與之相關的管理制度。4.醫藥企業堅持科學的會計審核原則，總部依據經銷商的實際情況進行會計審核，保證會計審核信息的準確性和全面性，確保經營模式的多樣化，促進企業穩步健康的發展。5.會計核算工作在企業經營管理中發揮著重要的作用，會計核算工作具有專業性強、工作難度大和審核對象廣泛的特點，對于會計人員的專業素質要求較高，因此，會計部門管理者要加強領導，嚴格審查工作質量，定期對會計人員進行培訓考核，進而不斷提高會計核算水平。
三、結論
綜上所述，在醫藥企業的成本管理和會計核算中，傳統的方法已經無法滿足企業經濟活動的發展需要，當前我國醫藥企業在其創新工作上一直在穩步進行。另外，將會計電算化的方法在醫藥企業的會計核算中廣泛普及，實現企業現代化管理。醫藥企業應該依據自身的發展需求，實施全面的創新成本管理和會計核算方法，利用PDCA循環理論進行循環創新，將符合企業自身情況的方法加以肯定實施，不符合的淘汰掉，沒有得到優化解決的方法交由下一個PDCA進行循環。全面實施創新的成本管理和會計核算不僅能提高醫藥企業的工作效率和質量，還可以為其在同行業競爭中立于不敗之地，從而保證醫藥企業持續穩步的發展。
作者:張為群 單位:廣東銀珠醫藥科技有限公司
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企業成本管理論文13
近幾年,我國企業成本管理取得了許多成績,但同時也存在很多問題,主要有以下幾點:第一,企業成本管理觀念落后。目前,在成本管理的現實操作中,我國企業普遍存在觀念落后的現象,很多企業仍將成本管理的范圍局限于產品生產過程,把降低成本的著力點放在對生產成本的單一管理上,卻忽略了企業項目開發、產品設計對產品成本的影響。第二,成本管理主體觀念有誤。長期以來,我們把成本管理當成少數高級管理人員的專利。大家都認為成本管理是財務部門、生產部門或經營管理部門的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
加強企業成本管理的幾點看法
1. 轉變思想,更新觀念是加強企業成本管理的首要條件
1.1企業必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀念大開創新之路,把新發明、新創造、新技術、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優勢。因此,在轉變思路力求創新的基礎上,進一步重視新的科學技術研究,并把科技成果盡快的向生產力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創新之路。
1.2傳統企業成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發生,這是保守經營的具體表現,不利于市場競爭,也不會獲得理想的經濟效益。隨著市場經濟的迅速發展,企業應關注適應瞬息萬變的市場環境,放眼本企業產品在市場上的占有率和所實現的經濟效益,才能取得持續性的競爭優勢。因此,現代企業的成本管理應以成本效益觀念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關鍵。成本率是一項比值關系,是效益與其相關成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發生會使企業近期成本有所增加,但就長遠而言,企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步增加和提高。
2. 加強企業成本管理的具體措施、制度
2.1建立健全企業內部的控制制度
企業應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關部門的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業務的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長時間負責同一業務。并配備合格人員辦理成本的核算業務,辦理成本核算人員必須具備良好的業務素質和高水平的職業道德,遵紀守法,客觀公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同時,企業對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業務的授權方式、程序、權限、責任和相關的控制措施等。規定辦理成本業務經辦人員的職責范圍和工作要求,經辦人員必須在授權范圍之內進行審批,不得超越審批權限。
2.2建立健全成本核算制度
企業為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的.核算必須符合國家統一的會計制度的規定,應用會計方法,系統的記錄企業生產產品所發生的一切成本,確定各種產品的單位成本和總成本。對生產經營中的材料、人工和間接費用等應進行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領取、發放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經過有效的審批。對與成本核算有關的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內部控制目標
制定成本內部控制目標是進行成本控制的方向,企業能否正確制定成本內部控制目標,關系到企業成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:
2.3.1保證各項成本的合法性。企業各項成本開支,必須符合國家有關財經法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開支范圍和開支標準,不準隨意擴大成本的開支范圍和提高開支標準。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個完善的成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會計法規制度,用科學的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學的方法正確計算產品的成本,努力節約成本開支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經濟效益。
3. 樹立并提高企業全員的成本管理意識和成本管理素質
3.1加強成本的管理是實現財務成果的重要保證,是企業獲利的有效途徑和手段,是實現企業價值最大化的關鍵。成本的管理是一個全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業全員樹立成本管理意識,進一步提高成本管理素質。
3.2企業的成本管理必須實施職能部門各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業必須認識到,應把所能影響到產品成本的各個環節均納入成本管理和控制的重點之中。同時,對成本的控制實行歸口管理,即在企業財會部門負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個企業上至領導下至全體員工共同實施的權責分明、制衡有力、動態應變的成本管理機制。
企業在保證產品質量的前提下,必須把產品成本控制在同行業的先進水平以下。只有降低了成本,企業才能占有競爭的優勢,爭取更大的市場空間,獲得更大的經濟效益,這才是企業保持持續經營穩步發展的根本保障。
企業成本管理論文14
隨著煤炭市場化的推進，煤炭企業也逐漸認識到重視企業戰略成本的管理和創新的必要性，煤炭企業要達到與時俱進，不斷提高自身競爭力的和戰斗力，就必須實施企業戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線，以煤炭企業為例，對煤炭企業戰略成本中存在的問題進行系統的分析。
在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業戰略研究機構更多的著眼于經營戰略管理方面，要把企業做大、做強，就要加強戰略成本管理。
一、煤炭企業成本戰略管理是傳統成本管理發展的必然要求
煤炭企業市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業成本的現狀來看，不能適應企業變革要求還存在許多問題具體如下：
1.企業的成本工作沒有與企業的戰略工作相結合，仍然存在得過且過的思想，當企業效益好時忽視成本，當企業效益不好時，自先以提高產量來提高效益，最后才想到成本管理。企業未能根據內外部環境的變化和企業所采取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務管理等一些職能部門，而沒有發揮計劃、調度、生產、技術等職能部門的作用，煤炭企業涉及面廣，量大，涉及企業的方方面面，單靠財務管理是遠遠不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調動企業各個部門的主動性和積極性，領導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。
32企業的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業的規模、企業的可持續發展戰略、企業的外部環境、企業文化、企業職工.的士氣、企業改革創新的積極性，以及員工對企業的忠實度等等方面，企業不僅要考慮有形的成本動因，還應該考慮這些無形的成本動因。
因此，企業應改變以往的傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。
二、戰略成本分析
1.價值鏈分析和成本動因分析
通過企業價值鏈的分析可以明確企業在行業價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業整合程度對企業的威脅，也可利用行業價值鏈來降低企業成本的目的。由于計劃經濟的原因煤炭企業都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業的發展史已經證明了這樣做的結果，企業將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業的發展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長遠的可持續的。對煤炭企業而言應延長產業鏈，建立跨地區、跨行業、跨所有制以及跨國經營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經營的現代化綜合型企業集團公司。煤炭企業除進行縱向整合，搞好和上下游企業關系外，還要在行業內進行橫向整合，實現規模經濟、資源共享。實時并購中、小煤炭企業，這樣不僅可以解決煤炭行業企業眾多，也產分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業可持續發展。同時可以擴張企業的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾。
2.成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相互的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質童管理等。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。
3.戰略定位分析
（1）成本領先戰略：成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近了平均的水平，就能獲取優于平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產、學習曲線效應、嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
（2）差異領先戰略：當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了同別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以應示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。差異領先戰略的.邏輯要求企業選擇那些有利于競爭的并能使白己的經營獨具特色的性質，重在創新。
（3）目標集聚戰略：如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。
（4）生命周期戰略：產品生命周期理論認為，任何產品從導人市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可采取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可采取間守戰略，以鞏間現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業的生命周期立至產業的生命周期。
三、戰略成本管理的基本步驟
1.戰略環境分析：環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置：；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2.戰略規劃：經過環境分析，確定企業是否進入、發展、間守或撤出某一行業某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、間守或撤出該價值鏈活動。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實施計劃。
3.戰略實施與控制：戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由于內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。
4。戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又借助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行。
企業成本管理論文15
一、強化企業成本管理工作的有效途徑
(一)牢固樹立系統管理理念
牢固樹立系統管理理念，努力強化企業內部凝聚力。一方面，必須堅持以人為本的管理思想，最大限度的激發出人的潛力，充分發揮出企業員工的工作能力，讓民主管理、人本主義的思想融入到成本管理工作之中，將企業打造成一個民主、人性化的組織，從而激發出員工內心的責任感，讓員工主動樹立主人翁意識，將自己的職業生涯規劃和企業發展聯系在一起；另一方面，必須要實施全過程的成本管理，企業成本管理鏈必須包含成本變化的每個階段，融匯到企業預測、決策、技術以及銷售等領域，擴展到內部管理的各個環節中。在產品的設計階段便展開成本管理工作，提升成本預測水平，將成本管理工作和企業的經濟效益聯系起來，根據投入產出比分析投入的合理性，堅持以效益為中心實施動態化的.成本管理，站在效益的角度來確定成本升降。
(二)努力做好對“人”的管理
在強化企業的生產、經營、發展過程中，對企業發展起到重大影響的關鍵因素是“人”，推動企業發展的也是“人”，因此我們必須做好對人的管理。企業內部各項管理規章制度一般都是針對員工來設立的，管理制度的主要作用便是對企業員工的行為進行引導和監督，可能只是簡單的一些規章條例就可以對員工的行為起到約束和管理作用。因此建立完善的管理制度對做好成本管理工作來說是非常重要的。在實際的管理過程中，一切工作都應該要嚴格依據相關制度來實施，要嚴格禁止因為員工的個人問題而對成本管理工作造成影響。
(三)重視成本管理會計的作用
企業成本管理會計近年來在各個企業中得到了廣泛的應用，而它所建立起的理論體系規范了企業會計核算內容和一些關鍵性概念，想要有效開展成本管理工作，就必須要認識到成本管理會計的強大功能，對其進行廣泛的宣傳與推廣。比如說可以通過組織會計和財務部門的員工進行成本管理會計知識理論培訓，同時向企業管理層詳細講解其他企業運用此理論的成功案例，讓企業高層管理人員對成本管理會計有進一步的認識。此外，企業還應定期邀請相關專家學者到企業進行講座，指導會計人員科學的運用管理會計方法，從而為實踐工作打下良好的基礎。
(四)健全會計成本管理制度
要建立完善成本管理體制，盡快制定出針對企業會計以及其他相關業務的管理機制，盡可能的降低會計信息失真的現象，從而確保企業會計信息資料的客觀可靠。首先必須要構建一個全面有效的會計管理控制體系，這是企業有效實施內部控制制度的關鍵。企業會計制度不單單包含了會計賬戶、帳簿的規定、會計報表內容的編制要求，同時還包含了企業內部不同部門之間，其從事各項經營管理活動過程中有關會計處理程序的詳細規定，將會計管理工作的方法、要素以及具體流程都融入到具體的制度中去。其次，企業管理人員必須要認識到，企業成本管理制度和內控制度都是由人來設計的，因此企業必須要重視優秀人才的培養工作，只有擁有人才資源，企業的成本管理工作才能夠有所保障，企業成本管理的相關制度才能夠得以有效實施。
二、結語
總而言之，成本管理工作必須要隨著企業生產經營的具體環境、市場經濟環境以及管理環境的變化而不斷的調整和改變，成本管理已經不僅僅是傳統會計工作以及財務管理簡單的結合，而是具備自身特征的新的體系，擁有其獨有的理論基礎與工作方式。即便是現階段企業成本管理工作依舊存在一些問題，部分中小企業仍然沒有意識到成本管理工作的重要性，但是成本管理的未來發展趨勢是不會改變的，相信通過一系列的改革和完善，其作用必然會在企業經營發展過程中得到充分的發揮。
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